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« Il s’agit d’un rapprochement entre égaux »

Quelques jours avant la fusion du britannique Herbert Smith avec l’autralien Freehills, effective à partir de ce lundi 1er octobre, le senior partner londonien d’Herbert Smith, Jonathan Scott, a accepté de revenir sur les raisons de ce rapprochement et sur les stratégies mises en place afin d’éviter les difficultés. Entretien.
Herbert Smith Freehills verra le jour ce lundi 1er octobre (LJA 1076). Pour quelles raisons avoir voulu fusionner les cabinets Herbert Smith et Freehills ?

Jonathan Scott : Nous souhaitions principalement créer une synergie géographique entre la présence affirmée d’Herbert Smith dans la région Asie-Pacifique, notamment, et celle de Freehills en Australie. Avec cette fusion, nous avons désormais l’opportunité de mettre en commun notre leadership et nos approches respectives. Au total, Herbert Smith Freehills regroupera vingt bureaux à travers le monde.

Avez-vous rencontré des difficultés à organiser ce rapprochement ?

J. S. : Pour chacun d’entre nous, le 1er octobre est perçu comme un jour historique, mais dans une fusion d’une telle échelle, ce n’est que la partie émergée de l’iceberg. Il s’agit de bien savoir manœuvrer ! Techniquement parlant, je suis certain que les personnes chargées de tout mettre en place ont dû passer par quelques moments horribles, mais au final chaque détail a été pensé pour que tout fonctionne dès le premier jour, de notre site Internet en passant par les nouvelles brochures. Au niveau du management, en revanche, tout s’est déroulé de manière très fluide car il s’agit d’un rapprochement entre égaux. Notre culture est tellement similaire que cela ne pouvait que bien se passer.

Comment va s’articuler Herbert Smith Freehills au niveau du management et de l’organisation du Comité exécutif ?

J. S. : Le cabinet s’organisera autour de deux associés gérants (CEO’s), à savoir David Willis et Gavin Bell – actuellement et respectivement associés dirigeants d’Herbert Smith et de Freehills –, et l’on pourra retrouver des associés des deux cabinets dans les organes de gouvernance. Par ailleurs, quelques associés et directeurs généraux (COO’s) des deux structures formeront le conseil de direction mondial du cabinet. A noter également qu’en plus du management board, qui comprendra notamment un associé responsable "Clients & industries", un governance board obligera régulièrement le management à rendre des comptes.

Quel mode de rémunération la nouvelle entité va-t-elle adopter ?

J. S. : Jusque-là, le mode de rémunération des associés au sein d’Herbert Smith était un lockstep pur alors qu’au sein de Freehills, il s’agissait d’un lockstep hybride intégrant une part de performance. Les associés d’Herbert Smith Freehills vont être prochainement consultés dans le but d’établir en détail leur nouveau mode de rémunération, l’objectif étant de garder le meilleur des deux systèmes afin de donner le plus de flexibilité possible à chacun pour développer son activité.

Vous avez travaillé sur la création d’un nouveau logo. Quelles valeurs souhaitiez-vous véhiculer à travers lui ?

J. S. : Le nouveau logo, qui ne sera dévoilé qu’à partir du 1er octobre, renvoie à l’importance de comprendre la complexité du monde, à travers la manière dont un avocat peut parvenir à aider son client à éviter les risques mais aussi à simplifier ses problématiques juridiques et la vie des affaires.

Dewey & LeBoeuf s’est écroulé suite à la fusion de LeBoeuf et de Dewey Ballantine, et Hogan Lovells a rencontré uelques difficultés. Quelle stratégie allez-vous adopter afin d’éviter cela ?

J. S. : Nous avons passé énormément de temps à essayer de voir si les cultures des deux cabinets correspondaient, et il se trouve que c’est le cas. Au cours de ces dernières semaines, nous avons organisé plusieurs rencontres et réunions d’associés et tout le monde était content de se voir et s’amusait ensemble car – en dehors de la différence d’accent ! –, nous partageons tous les mêmes perceptions concernant ce qui fait le succès d’une fusion, à savoir placer le client au centre de nos préoccupations, et une vision commune de l’engagement et de la motivation de nos équipes. S’il n’y a pas de culture commune entre les deux cabinets, la fusion ne peut pas s’établir sur des fondations solides, même si pour nous aussi il y aura forcément des moments plus ou moins faciles au cours de l’intégration. Nous avons également mis en place une structure de gouvernance pérenne qui ressemble davantage à celle d’une entreprise qu’à celle d’un cabinet d’avocats traditionnel.

Quels sont vos souhaits, vos objectifs concernant le développement de cette nouvelle marque ?

J. S. : Outre l’ouverture de nouveaux bureaux en Corée ou encore en Afrique subsaharienne, notre objectif principal est de rester l’un des cabinets leaders dans le monde. Pour cela, il nous faudra attirer les meilleures recrues et retenir nos meilleurs éléments… tout en continuant à travailler pour les meilleurs clients !

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