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Génération Y : rupture ou continuité ?

Majoritairement fruits du labeur de babyboomers et de la génération X, les modèles des cabinets se sont développés sur les vérités de ces générations. À cause ou grâce à la génération Y, les modèles actuels courent le risque de bientôt se retrouver désuets.

Un choix philosophique se pose : est-ce que j’adapte mon cabinet à cette génération ou estce que cette génération doit s’adapter à mon cabinet ? Poser la question est déjà y répondre. On ne lutte pas contre une génération, on l’accompagne. Les spécificités de la génération Y sont archi-connues : recherche d’un équilibre vie professionnelle / vie personnelle, quête de sens, besoin de reconnaissance et de temps libre, mobilité, peu de fidélité à son employeur, sensible à la technologie… en résumé « tout, tout de suite, vite ». Quelles conséquences sur le modèle des cabinets d’avocats d’affaires ?

Souvent conçu comme une problématique RH, ce mouvement s’inscrit dans un contexte plus large. Les cabinets, qu’ils le veuillent ou non, vont être obligés de s’allonger sur le divan de l’introspection et anticiper l’ensemble des impacts sur ce qui historiquement a favorisé leur croissance : l’Humain bien sûr, mais aussi le Positionnement, le Client, l’Organisation, le Savoir… Le positionnement du cabinet (et la « marque employeur ») est au coeur de la gestion du capital Humain de la génération Y. Soit il rend possible la mobilité en interne (à l’international, en province, vers d’autres spécialités juridiques), soit il favorisera une mobilité hors du cabinet (vers un autre cabinet, vers une entreprise). Ne pas se mentir sur qui est véritablement le cabinet et ce qu’il a à offrir à ses équipes et… à ses clients est essentiel.

Les clients, parlonsen ! Face aux exigences de réactivité, d’expertise, de « dedication », cette génération est beaucoup moins disponible et encline à sacrifier ses soirées, ses week-ends… On voit donc un écart grandissant entre les besoins des clients et le « réservoir » d’avocats disponibles pour répondre à ces exigences.

Les spécificités de cette génération impliquent une nécessaire redéfinition des valeurs, de la culture et in fine, du modèle des cabinets, pour optimiser la gestion du capital humain. Dès lors, l’avocat sait à quoi s’en tenir : il évolue dans un cabinet dont les valeurs et la culture lui conviennent et donnent un sens à ce qu’il fait. Ou pas.

L’organisation est, elle aussi, susceptible d’évoluer sensiblement. Avec une génération qui se revendique « team player », la structure de la profession libérale, souvent peu propice à l’esprit d’équipe, pourrait être challengée par une structure salariale. La moindre appétence à l’association chez les avocats de la génération Y va aussi impacter le mode de management et même le mode de gouvernance pour répondre à un ardent besoin de reconnaissance, ce qui implique un changement de mentalité pour toute une génération qui s’est construite sur le graal ultime de l’association. À commencer par l’acceptation d’un ajustement dans la façon de gérer le temps et l’espace pour les femmes et les hommes du cabinet. Sans parler de l’instantanéité des échanges et le partage des savoirs au sein du cabinet ou avec les clients, dont les décideurs à court-moyen termes seront eux aussi issus de la génération Y.

Voilà, un échantillon des défis posés par ces évolutions générationnelles. Ne pas les prendre en compte n’est simplement pas une option.

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