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La fonction fiscale au sein des entreprises

Le cabinet Arthur Andersen international s’est penché sur l’organisation de la fonction fiscale dans l’entreprise en interrogeant quatre vingt neuf groupes, appartenant à des secteurs d’activité variés localisés dans huit pays européens.

Face à un environnement législatif et réglementaire sans cesse croissant, la fonction fiscale acquiert petit à petit ses marques de noblesse au sein des entreprises. Selon Xavier de Sarrau, avocat associé, “la fiscalité devrait être reconnue comme une fonction majeure de l’entreprise et non plus comme une sous-direction, du fait de l’omniprésence des impôts et des taxes”.

La place du département fiscal

Il ressort de l’étude réalisée par Arthur Andersen international que dans la grande majorité des cas (plus de 90 % des répondants) le directeur fiscal dépend directement du directeur financier du groupe et qu’à ce titre, il est proche du comité de direction. Son positionnement au sein du groupe est donc plutôt favorable bien que, chose étrange, il n’exerce pas toujours de responsabilités hiérarchiques directes sur le directeur fiscal de certaines grosses filiales étrangères et notamment des filiales américaines, celui-ci étant rattaché à la direction de la filiale.

Vers une décentralisation du département fiscal ?

Encore peu reconnu comme une fonction à part entière, le département fiscal (et plus largement la fiscalité) n’est pas suffisamment intégré tant en ce qui concerne la définition de la stratégie du groupe qu’au niveau du développement des opérations. La décision d’une distribution de dividendes, par exemple, n’est pas toujours prise en connaissance de cause alors que l’éventualité du paiement d’un précompte pourrait se révéler dissuasive. La communication avec les départements opérationnels est par ailleurs souvent insuffisante ce qui explique que 75 % des interventions du département fiscal sont réalisées a posteriori, celui-ci n’étant appelé qu’une fois le problème avéré et moins de manière préventive. La fonction fiscale gagnerait certainement en efficacité à se rapprocher des opérationnels et à adopter un comportement préventif.

Mais les départements fiscaux des multinationales européennes tendent à concentrer leur activité sur les aspects relevant de l’impôt sur les sociétés et sur les problèmes du pays du siège. Leur structure est donc plutôt centralisée même lorsque les groupes dans lesquels ils sont implantés s’estiment décentralisés. La direction du groupe attend, en effet, que le département fiscal optimise la charge de l’impôt sur les sociétés, par priorité aux autres impôts. Une grande part des moyens du département est ainsi absorbée par les problèmes liés au rapatriement des bénéfices dans le pays du siège.

Comment alors concilier les deux objectifs de la fonction fiscale : le premier, être proche des opérationnels pour mieux les servir et, le second, maîtriser la charge d’impôt du groupe en centralisant les informations de nature fiscale en provenance du groupe ?

Selon Hervé Bidaud, avocat associé, une structure permettant de répondre à ces objectifs peut être, à l’instar de certains groupes américains, la délégation de fiscalistes auprès des opérationnels, rattachés hiérarchiquement à la fois au directeur fiscal du groupe et au responsable de l’unité opérationnelle. Les fiscalistes peuvent alors rendre un service de proximité aux opérationnels et leur rattachement hiérarchique au directeur fiscal du groupe évite des pertes d’informations en ce qui concerne l’optimisation fiscale de la multinationale.

Une mesure des performances difficiles

La reconnaissance de la fonction fiscale passe aussi par une meilleure mesure de ses performances. Il apparaît en effet que le management ne sait pas très bien comment évaluer cette fonction fiscale. Le modèle le plus répandu est la fixation d’objectifs individuels et l’évaluation des performances individuelles plutôt que de l’ensemble du département et de la fonction elle-même. Parmi les objectifs fixes les plus courants concernent la conduite des vérifications fiscales et le résultat des contentieux fiscaux, puis le taux d’imposition effectif. Ces critères peuvent donc être perçus comme une incitation à une fonction réactive plutôt que proactive. De plus, la direction générale du groupe base souvent son évaluation sur les coûts générés par le département fiscal. Celui-ci est donc essentiellement perçu comme un centre de coût et non comme une fonction contribuant au profit du groupe. L’étude montre que le département fiscal a néanmoins une image favorable au sein du groupe : seulement 10 % des autres fonctions le perçoivent comme un mal nécessaire alors que 84 % estiment qu’il constitue un atout important pour l’entreprise.

Le recours aux consultants extérieurs

Tous les départements fiscaux interrogés suivent les projets de réforme fiscale et 50 % d’entre eux tentent de les influencer en ayant recours aux associations d’entreprises et, dans une moindre mesure, en faisant appel aux consultants extérieurs. Ces derniers sont principalement recherchés pour une compétence et une expérience spécifiques. Il faut néanmoins relativiser ce critère car de nombreux groupes sont présents dans des secteurs industriels spécifiques, caractérisés par des régimes fiscaux particuliers. Dans ce type de situations, les meilleurs experts se trouvent en général au sein du groupe lui-même. En revanche, ils peuvent avoir besoin de consultants dans les pays étrangers, ne serait-ce que pour le suivi des problèmes courants. Les principaux facteurs influençant le choix du consultant sont, par ordre d’importance sa réputation, sa réactivité, les relations personnelles et le réseau des auditeurs externes du groupe.

À partir de cette enquête peut-on définir la fonction fiscale de l’avenir ? Même s’il n’y a pas de solution idéale valable pour tous les groupes, une fonction fiscale efficace devrait passer, selon Hervé Bidaud, par « une remise en question permanente des départements fiscaux pour satisfaire au mieux “leurs clients”, par une décentralisation accrue et l’organisation en centre de profit qui permettra de mesurer la valeur et la performance du département ».

* Lamy SA, département fiscal.

** Conférence du 22 mars 1996.

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