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LA FIRME GLOBALE À LA CROISÉE DES CHEMINS

Servir tout le droit des affaires au directeur juridique dans un seul panier à provisions multi-juridictions était la stratégie de choix il y a encore peu de temps. La deuxième moitié des années 90, notamment, a vu le développement exponentiel de ceux parmi les cabinets d’affaires qui avaient opté pour cette voie. Le « one-stop shop » international donnait l’impression de ne pas avoir de limites. Les entreprises ont adhéré à ce concept qui leur donnait la possibilité de faire traiter l’intégralité de leurs dossiers, même les plus complexes, même les plus internationaux, par des équipes d’avocats habituées à travailler ensemble, ayant su construire des synergies et ayant appris à mettre en commun leur savoir. Et les cabinets qui ont opté pour cette approche du marché y voyaient aussi une assurance de stabilité. Parce qu’elle ne s’est pas cantonnée à un seul terrain d’activité, une telle structure peut espérer un effet de balancier entre ses différentes compétences pour garder le cap dans les tempêtes.

Mais la crise « post-Enron » est venue rompre cette félicité. Aujourd’hui, les grands groupes internationaux, plus encore que les entreprises de taille moyenne, font profil bas. À la gestion des coûts que la crise, comme toutes les crises économiques, a rendue nécessaire s’est ajouté cette fois, peut-être plus que jamais, un questionnement en profondeur sur la stratégie de management du juridique. Nombreuses sont les entreprises qui rationalisent leur collaboration avec leurs conseils externes. Et les coûts de fonctionnement importants des plus grands cabinets les mettent dans une position concurrentielle plus délicate qu’ils ne l’escomptaient sans doute. Si leur offre globale est encore pertinente, elle ne suffit plus toujours, aux yeux de l’entreprise, à les démarquer des structures plus petites, souvent moins onéreuses.

Entre 1999 et 2001, les huit principales firmes britanniques ont connu une croissance estimée en moyenne à 75 %. Durant la même période, les américains ont quant à eux connu une croissance plus proche de 27 %. Pourtant, en termes de rentabilité, les premières font aujourd’hui à peine mieux que les seconds.

La stratégie de croissance agressive pour laquelle ont opté les Anglais s’avère relativement coûteuse. Et ils ont dû presser fort sur la pédale de frein. L’heure est à la réflexion. Il faut parvenir à trouver des solutions qui permettent de capitaliser sur ce nouveau gigantisme, malgré la crise. Des améliorations dans l’organisation du cabinet, qui passeraient par la mise en place d’un management plus réduit, d’une structure plus pyramidale pour la gestion courante, sont envisagées. Si l’on ne pense nulle part à remettre en cause la collégialité de l’association, le réalisme tend à l’emporter : il faut penser avant tout en termes d’efficacité. Pour la même raison, la balle est dans le camp des non-avocats du cabinet, professionnels de l’informatique, des ressources humaines ou du marketing, qui peuvent sans conteste contribuer à cette optimisation tant recherchée. Plus qu’à des solutions sparadrap provisoires, ces réflexions devraient mener à une nouvelle étape dans la construction d’une « culture de cabinet ». C’est généralement en temps de crise que les solutions les plus créatives sont trouvées. Adeptes du pragmatisme, ces cabinets-là ne devraient pas manquer d’idées.

* « An insight into legal market profitability », Legal Week, novembre 2002.

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