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La bonne gouvernance appliquée aux cabinets d’avocats

La réflexion sur la « corporate governance » a gagné toutes les strates de la sphère économique et financière. Les avocats ont-ils ressenti eux aussi le besoin de formaliser certaines de ces idées au sein de leurs cabinets ? S’assurer du bon respect des valeurs et des principes qui fondent la structure est d’autant plus ardu que les hommes et les femmes qui l’animent sont nombreux et éloignés géographiquement.

Pour les cabinets, qu’ils soient nationaux ou internationaux, la bonne gouvernance passe d’abord par l’assurance du respect par tous des règles déontologiques. Premier garde-fou : la structure de l’association. « Dans la vie de tous les jours, les soupapes se trouvent au niveau de la relation entre associés », note Robert Follie, managing partner de Lovells à Paris. Associés qui, en tant que copropriétaires, ont a priori un intérêt convergent. Cette protection « naturelle », cependant, a ses limites au sein des plus gros cabinets. Et formaliser certaines règles est devenu nécessaire. Chez Lovells, un groupe de travail a été mis en place il y a deux ans avec pour objectif de modifier la gouvernance. La réorganisation du management en deux entités distinctes, le partnership council et l’executive committee a été l’aboutissement principal de son travail. Mais il doit encore préconiser un certain nombre de pistes d’action destinées à garantir la bonne gouvernance et le respect de la déontologie et de l’éthique. Par ailleurs, une « personnalité indépendante », un ancien de Montaigu, a été invitée au board. Une initiative prise il y a déjà presque 5 ans. L’objectif : « nous éviter une réflexion trop égocentrique », confie Robert Follie.

Même pratique chez Freshfields Bruckhaus Deringer. Le non executive strategic advisory group, à Londres, compte plusieurs membres extérieurs au cabinet, parmi lesquels : le dean de la London Business School, un group chief executive de BP ou encore un ancien associé. Par ailleurs, depuis de nombreuses années, des règles strictes ont été mises en place pour garantir l’indépendance des avocats vis-à-vis de leurs clients : les associés ne sont pas autorisés à détenir d’actions de sociétés clientes ou, s’ils en détiennent, doivent les confier à un gestionnaire indépendant. De même, ils ne peuvent pas accepter de rémunérations en stock-options ou siéger en tant qu’administrateur au board de l’un de leur client. Autant de règles de conduite que de plus en plus de cabinets choisissent de s’imposer. « Il est important d’éviter les tentations », remarque Jean-Luc Michaud, managing partner à Paris. « Car l’un de nos actifs les plus importants, c’est notre réputation. »

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