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Vers un retour à la niche ?

Après avoir exercé plusieurs années au sein des grands cabinets, certains associés ont choisi l’aventure du cabinet de spécialité. Tendance lourde ? Tentative de réponse par Sabine Lochmann, directrice juridique de Johnson & Johnson France et vice-présidente d’Ecla (European Company Lawyers Association), et Christiane Feral-Schuhl, qui vient de monter son cabinet avec Bruno Grégoire Sainte Marie.

Sabine Lochmann : Un directeur juridique, parce qu’il est juriste lui-même, attend un conseil pointu pour répondre à des questions spécifiques. C’est pour cette raison que les cabinets dits de niche sont souvent adaptés aux exigences des directions juridiques. Faut-il préciser que ce qui est apprécié est surtout une capacité à aider la direction à faire face à un problème très ciblé, ce qui nécessite bien plus que de la simple expertise juridique. Ceci est d’autant plus vrai que certaines directions juridiques sont elles-mêmes dotés de juristes experts de certaines matières. C’est donc tout ce qu’il y a autour que nous recherchons : l’appréhension des problématiques sectorielles, le retour d’expérience sur des affaires similaires, l’aptitude à envisager les solutions dans un contexte professionnel, industriel et commercial avec des aspects stratégiques, par exemple.

Christiane Feral-Schuhl : Tel que vous en parlez, à l’expression “cabinet de niche”, je préfère celle de “cabinet de spécialité”, qui reflète mieux les notions de compétences et d’implications auprès du client.

S.L. : Les cabinets de spécialité, parce qu’ils sont plus sensibles à l’évolution du marché sont d’autant plus attentifs à la qualité de la relation avec chaque client. En la matière, la gestion du temps, notamment, est cruciale : réactivité intelligente, à réelle valeur ajoutée. Ainsi, investir dans la logique d’une relation de proximité permet à la fois de gagner du temps et de travailler beaucoup plus régulièrement ensemble.

C.F.S. : Il faut, pour répondre à cette exigence, atteindre une taille critique qui permet de mobiliser le nombre nécessaire d’avocats spécialistes. En théorie, on pourrait retrouver une telle équipe dans un grand cabinet multi-généraliste. Mais dans ce type de cabinet, une équipe hyper spécialisée développe, du fait de son expertise sectorielle, sa propre clientèle. Dans ce contexte, elle se trouve souvent neutralisée par les conflits d’intérêts.

S.L. : Est-ce que ce n’est pas l’absence d’un chef d’orchestre, organisateur du cross-selling, qui joue dans ce cas ?

C.F.S. : Dans les faits, je crois peu au cross-selling : la relation reste encore souvent intuitu personae avec le client, même si je reconnais que la marque d’un cabinet peut apporter une caution. Par ailleurs, il faut tenir compte de l’évolution des attentes des clients. Il y a une dizaine d’années, le marché était favorable au “guichet unique” et à l’approche internationale. Depuis, les choses ont évolué. À coté des grands cabinets full service se développe à nouveau une offre de spécialités, de niches. Le client qui recherche le meilleur spécialiste dans son domaine de spécialité choisira alors plusieurs cabinets, selon les spécialités. Sur le plan international, la grande structure a un intérêt pour les opérations corporate qui ont des implications dans plusieurs pays. Dans une spécialité comme les nouvelles technologies, il est rare de trouver dans une structure internationale le même niveau de qualité dans tous les bureaux et pays. Pour un cabinet de spécialité, il vaut mieux créer des relations ad hoc, en fonction des dossiers et des besoins du client.

S.L. : La grande difficulté aujourd’hui dans les grandes structures, c’est d’avoir des animateurs d’équipes. La plupart des juristes n’ont pas de formation au management et l’enseignement fourni par la faculté de droit est essentiellement individualiste. Ce sont là des constats qui doivent nous conduire à des améliorations pour le futur.

C.F.S. : C’est exact mais c’est plus encore au niveau de l’animation inter-équipes que se trouve la vraie difficulté, car on se heurte alors à des questions de pouvoirs, de “territoires”. Aujourd’hui, les technologies favorisent le travail collaboratif, hors structure intégrée. Nos propres clients créent des entités dédiées et spécialisées. Le choix de travailler dans un cabinet de niche est donc conforme aux nouveaux business models fondés sur l’hyperspécialisation.

S.L. : Si la microstructure rencontre aujourd’hui des difficultés, c’est parce qu’on est dans une logique où la grosse structure est synonyme de sécurité. Cela étant, la sécurité recherchée dans notre métier n’est pas seulement une question de nombre, car elle est également assurée par la notoriété professionnelle du conseil et ce, quelle que soit la taille de la structure au sein de laquelle il exerce. Je pense que les structures de niche doivent, plus que les autres, utiliser les moyens modernes de communication et de marketing, dans le respect bien entendu des règles déontologiques applicables. Elles doivent mieux mettre en avant ce qu’elles savent faire et la manière dont elles le font.

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