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CRÉER SA BOUTIQUE : LA BELLE AFFAIRE ?

D’un côté, une offre de services juridiques quasi saturée, de l’autre, une demande des clients soumise à optimisation et restriction budgétaires. Au milieu, de nouveaux petits cabinets d’affaires, généralistes ou de niche, qui se créent chaque année sur la place parisienne. Une offre alternative à la fois complémentaire et concurrente à celle des grandes structures.

Pas moins de 200 boutiques ont été créées à Paris par d’anciens associés ou collaborateurs de grands cabinets d’affaires entre 2006 et 2013. Soit environ 25 nouvelles petites structures chaque année, avec un pic de plus d’une cinquantaine enregistré en 2007. Un rythme soutenu pour un marché très mature et une économie qui tourne au ralenti.

Généralistes ou installées sur des niches, ces boutiques créées par des avocats issus des grands cabinets de la place répondent-elles à une demande du marché ? « Oui, dès lors que leur positionnement est en corrélation avec la clientèle et le type de dossiers visés », répond Florence Henriet, conseil en communication et organisation. « Il ne faut pas se tromper de cible et, sur ce marché très concurrentiel, il faut que l’offre de services soit très clairement identifiable par les clients », ajoute Dominic Jensen, ancien avocat et conseil en stratégie. « Le cabinet spécialisé de niche estun bon modèle qui a fait ses preuves, estime pour sa part Olivier Chaduteau, fondateur du cabinet de conseil Day One. C’est une bonne formule parce qu’elle offre à la fois une parfaite lisibilité sur le marché – le client sait ce que l’on propose –, une grande crédibilité – grâce aux méthodes de travail et à l’expérience acquise sur de beaux dossiers dans les grands cabinets – et des tarifs compétitifs. Il est facile d’expliquer au client qu’une grosse équipe dans un cabinet de niche est en mesure de proposer les mêmes services que l’équipe d’un département d’un grand cabinet qui compte entre 4 et 10 avocats, qui plus est sans les difficultés liées à la gestion des conflits d’intérêts et avec la liberté de travailler avec qui on veut à l’international. » En revanche, « la boutique généraliste est moins lisible sur le marché, il est plus difficile de se démarquer et d’être identifié par le client », considère son associé Jérôme Rusak. Un avis que ne partage pas Florence Henriet : « La boutique généraliste est une bonne formule quand on vise l’accompagnement des PME et les petits fonds, et les petits deals des grosses entreprises. Et c’est un partenaire de choix pour les cabinets étrangers qui ne sont pas installés à Paris et préfèrent confier leurs dossiers à une boutique plutôt qu’à une grande firme internationale. »

PROXIMITÉ VERSUS RENOMMÉE

Et les clients, qu’en pensent-ils ? « La boutique présente une réelle attractivité, considère Stéphane Cassagne, secrétaire général du groupe Geodis, dont la direction juridique compte 16 personnes. Elle offre la même expertise et le même niveau de confiance qu’une grande structure pour un prix moindre et une réactivité maximale. J’ai recours à de petits cabinets pour le contentieux sur des niches – telles que la sous-traitance transport, les affaires douanières ou certaines questions immobilières. Il s’agit d’avocats que je connais bien et qui ont une excellente connaissance de nos métiers et de nos procédures internes. Mais la limite de la boutique est de ne pas pouvoir assurer tout le spectre des opérations. En M&A, par exemple, on peut leur confier les petites opérations mais pour les opérations de dimension internationale, il est plus facile de travailler avec un cabinet de réseau qui a la capacité de mobiliser des ressources rapidement, offre un seul point d’entrée pour le dossier et a une grande pratique des discussions avec les auditeurs ou les banques d’affaires, notamment. »

Responsable juridique Europe de Wipro, société indienne de services informatiques, Erwan Carpentier est quant à lui le seul juriste permanent du groupe en France : « Je travaille avec un petit cabinet français spécialisé sur le secteur des nouvelles technologies, une avocate qui connaît très bien notre métier et ses contraintes, très réactive, très disponible, et un peu moins cher que ses confrères des grandes structures. Il arrive même que je lui demande de me suppléer sur une négociation ou la revue d’un contrat quand je suis en déplacement, ou de venir faire une formation auprès des commerciaux. C’est une relation qui s’inscrit dans la durée et la proximité, c’est presque du détachement… » reconnaît-il. En revanche, pour les gros dossiers de M&A et certains contentieux, il travaille avec de grands cabinets dotés d’une forte notoriété « car la maison mère du groupe est basée à Bangalore et cela implique de pouvoir faire le reporting et échanger sur les dossiers en anglais et – même si les dirigeants me font confiance – de s’appuyer sur un cabinet réputé jusqu’en Inde parce qu’il s’agit de dossiers stratégiques ou sensibles. Et j’ai également eu recours à un grand cabinet quand il a fallu coordonner et faire les déclarations relatives au traitement des données personnelles auprès des autorités compétentes dans treize pays différents. »

Responsable juridique RH du pôle de l’enseigne à La Poste, Hélène Querrec a recours à des conseils externes en droit social et de la fonction publique : « Je m’adresse à des gros cabinets pour les questions techniques spécifiques – faute inexcusable, expertise CHSCT… – parce qu’ils ont des spécialistes, et pour les contentieux de masse – requalifications de CDD, notamment – parce qu’en région parisienne, il faut pouvoir gérer le volume ; nos directions régionales font quant à elles plutôt appel à des structures de taille moyenne. Par contre, pour le contentieux individuel, je m’adresse à des petits cabinets parce que ce sont des dossiers sur lesquels on échange beaucoup et cela implique une relation plus personnalisée, pas mal de disponibilité et de réactivité. Il s’agit d’avocats qui travaillent depuis longtemps pour nous et parmi lesquels il y a d’ailleurs d’anciens “postiers” – des avocats qui ont été juristes à La Poste avant de retourner au barreau. »

Avec 160 juristes et 24 paralegals dans 45 pays, la direction juridique de la division Eau de Veolia a depuis longtemps fait le choix de l’internalisation en matière de services juridiques. « J’ai la réputation de ne pas beaucoup travailler avec les avocats, et c’est assez vrai, plaisante Maurice Bensadoun, directeur juridique et assurances de Veolia Eau, et membre du conseil d’administration de l’Association française des juristes d’entreprise (AFJE). Tout le core business, c’est-à-dire tout ce qui relève du contrat – transfert de technologie, recherche et développement, propriété industrielle… –, est traité par mes équipes en interne. On ne s’adresse aux avocats que pour le contentieux et les fusions et acquisitions, lesquelles ont toutes lieu à l’étranger. Et ce qui importe, pour moi, c’est avant tout la relation intuitu personae et la compétence de l’avocat à qui je confie le dossier. J’aime d’ailleurs beaucoup travailler avec ceux qui ont été juristes d’entreprise parce qu’ils connaissent bien notre métier et ont la bonne “tournure d’esprit”. Pour le contentieux, la taille du cabinet n’a pas d’importance. Pour les fusacs, on travaille avec de grands cabinets renommés pour les grosses comme les petites opérations pour plusieurs raisons : parce qu’entre la due diligence et l’optimisation fiscale, cela demande quand même un minimum de moyens, parce que l’autre partie fait souvent appel à un grand cabinet, et parce que ce sont des dossiers sensibles pour lesquels on préfère se tourner vers une signature. »

COMPLÉMENTARITÉ

Les clients savent donc parfaitement jouer sur les deux tableaux et ventiler leurs dossiers en fonction des avantages, réels ou supposés, de chaque configuration. À cette complémentarité choisie vient se greffer celle dictée par la nécessité pour les grands cabinets d’orienter parfois le client vers une autre structure, compétente mais non directement concurrente. « Un grand cabinet peut transmettre des dossiers à un petit cabinet pour plusieurs raisons, explique le consultant Dominic Jensen : en cas de conflit d’intérêts, lesquels se multiplient à mesure que les cabinets grossissent et multiplient les bureaux de par le monde ; si les tarifs minimum pratiqués sont trop élevés pour le client ou que le volume de travail n’est pas suffisamment important, c’est-à-dire que la profitabilité du dossier est insuffisante par rapport aux critères de rentabilité fixés par le cabinet ; ou si le client ou le dossier ne correspond pas à la cible définie comme stratégique par le cabinet – en droit social ou fiscal, par exemple, les grands cabinets conseillent l’entreprise mais pas les dirigeants. »

LES CLIENTS SAVENT DONC PARFAITEMENT JOUER SUR LES DEUX TABLEAUX ET VENTILER LEURS DOSSIERS EN FONCTION DES AVANTAGES, RÉELS OU SUPPOSÉS, DES PETITS ET DES GROS

Les grandes structures sont ainsi naturellement prescriptrices des plus petites, que ce soit dans l’Hexagone ou depuis l’étranger. Ainsi, les grandes firmes et les cabinets indépendants dénués de bureau à Paris confient volontiers leurs dossiers français à des boutiques. Pour autant que ces dernières soient visibles. « Dès la création du cabinet, j’ai passé trois ou quatre semaines par an à faire des road shows à l’étranger pour rencontrer des confrères exerçant dans des cabinets indépendants, raconte Fabrice Marchisio, cofondateur de Cotty Vivant Marchision & Laurezal en 2003. Soit une moyenne de six cabinets par jour, pour faire connaître mon cabinet et me constituer un réseau pour les referrals. C’est quelque chose que je continue à faire aujourd’hui encore. »

LE PRIX, UN ARGUMENT NON DÉCISIF

Reste que cette complémentarité n’exclut pas la concurrence. Entre les cabinets de niche, installés sur une pratique ou un secteur, et les départements spécialisés des grandes structures. Mais aussi en corporate où, avec la fin des grosses opérations de M&A, IPO et augmentations de capital, les grands cabinets sont entrés en concurrence directe avec les petites structures en se tournant vers les opérations de plus petite envergure et la clientèle midmarket et small cap. Or, à compétences égales parce que formées à bonne école, les boutiques peuvent proposer des tarifs plus bas car leurs coûts de structure sont moindres. Un sérieux avantage concurrentiel aux yeux des clients ? Oui et non. « La qualité de la relation prime sur le prix, répond Maurice Bensadoun, chez Veolia. Le prix, on peut toujours négocier. » « Le prix est un critère, mais jusqu’à un certain point, reconnaît Hélène Querrec, à La Poste. Quand on a besoin d’une expertise, on la paie, même si c’est cher. Ceci dit, il est plus facile de négocier les prix avec les petites et moyennes structures, elles sont plus souples, elles ont moins de clients. » Plus que les petits prix, c’est donc la souplesse de la tarification qui semble séduire le client. Les tarifs réduits ne sont d’ailleurs pas la règle dans toutes les boutiques : avec la notoriété, les prix peuvent vite atteindre des niveaux comparables à ceux pratiqués dans les grands cabinets lesquels, crise oblige, ont eux aussi revu leurs tarifs à la baisse. Dans le match qui oppose petits et grands, c’est avant tout la qualité de la relation avec le client – proximité, disponibilité, réactivité – et la bonne connaissance de son métier et de son environnement qui font la différence.

*Source : baromètre Day One des mouvements d’associés dans les cabinets d’affaires, établi à partir des annonces parues dans la presse spécialisée et économique française

Se faire conseiller quand on crée sa structure : oui, mais plus tard

Lors de la création de leur propre structure, les avocats issus de grands cabinets ont désormais tous le “réflexe” communication. « Ils ont recours aux communicants et prévoient un budget pour informer le marché, pour faire le buzz », commente Florence Henriet, ex-directrice de la communication de Freshfields, aujourd’hui consultante indépendante. Mais pour ce qui est du conseil en stratégie et en organisation, « cela vient plus tard, pour gérer la croissance, pas avant deux ou trois années d’exercice », ajoute-t-elle. « Ils ne viennent pas au tout début parce qu’ils pensent avoir les idées bien claires, précise Dominic Jensen, conseil en stratégie. Et, globalement, sur les aspects organisationnels et managériaux, ils s’en sortent assez bien, ils connaissent le fonctionnement du monde de l’entreprise et ils bénéficient du bon esprit et de l’enthousiasme des débuts. Ce n’est que plus tard, quand commencent à se poser des problématiques de gestion de croissance ou de choix d’orientation de l’activité, ou encore quand ça ne se passe pas comme ils le souhaitent, qu’ils pensent à se tourner vers des conseils extérieurs. » Un constat partagé par Anne Girard, conseil en organisation et gestion de la croissance : « Tant que ça roule, ils n’y pensent pas, jusqu’au moment où ils butent sur un obstacle. Les problématiques sont souvent liées au fait qu’ils ont du mal à s’extraire du quotidien pour prendre du recul et réfléchir en termes de développement. » Et se tourner vers un conseil extérieur, « ce n’est pas toujours une démarche facile, car ils considèrent que ce sont eux les pros du conseil, glisse Jérôme Rusak, associé du cabinet de conseil Day One. Ils peuvent avoir du mal avec l’idée de se faire conseiller ou à reconnaître la valeur ajoutée d’un conseil sur notre domaine. »

M.L.

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