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En entreprise, le knowledge management appliqué aux juristes avance en ordre dispersé

La charge de travail et le manque de moyens humains freinent le développement du knowledge management dans les services juridiques en entreprise. Mais certains ont mis en place des dispositifs très performants.

D’inspiration anglo-saxonne, comme la plupart des techniques d’organisation du travail, la pratique du knowledge management (KM) au sein des entreprises est arrivée en France à partir des années 1990 par le biais des directions opérationnelles (exploitation et R&D, notamment) du secteur de l’industrie. Une politique qui entre dans la démarche “qualité” des entreprises et que les grands groupes, les banques et les compagnies d’assurance pratiquent depuis longtemps.

Aujourd’hui, tous les secteurs d’activité s’y intéressent, et toutes les directions de l’entreprise sont susceptibles d’y être associées, y compris la fonction juridique. Certains services juridiques disposent ainsi de systèmes d’information dédiés au KM très complets sur tout ce qui concerne leur cœur de métier : ce sont le plus souvent des directions qui comptent de très gros effectifs, mais quelques petites équipes ont aussi une bonne pratique du KM au sein de PME.

« Dans les directions juridiques, les premiers systèmes se mettent en place le plus souvent pour la pratique contractuelle, puis viennent le corporate, la gestion des contentieux, les questions liées à la propriété intellectuelle et la veille juridique », relève Maylis Bayvet, consultante en KM. Et si la démarche peut être lancée à l’initiative des juristes, elle s’inscrit nécessairement dans un projet d’entreprise, mené en collaboration avec la direction des services d’information et la direction des ressources humaines (et ses juristes), et avec l’aval de la direction générale, pour le volet budgétaire.

UN CONTEXTE FAVORABLE

Selon Alexandre Menais, directeur juridique groupe et senior vice-président d’Atos, plusieurs facteurs jouent en faveur du développement du KM : « Avec la globalisation, on assiste à l’émergence d’un droit mondial qui uniformise tant sur la forme que sur le fond les techniques contractuelles notamment, avec des clauses standards de référence. En outre, une partie du travail des juristes consiste de plus en plus à faire du project management pour lequel la logique d’automatisation des tâches et la mise en place de procédures présentent un réel intérêt pour améliorer la productivité de la fonction juridique. Enfin, la diminution des budgets et le doing more with less nous a poussé à déléguer aux opérationnels des missions qui n’exigent pas l’intervention d’un juriste dès lors que le non-juriste a été formé et qu’il recourt à des documents et des procédures standardisés. »

Pour la direction juridique d’Atos (150 juristes à travers le monde), des facteurs conjoncturels sont venus se greffer aux premiers : « La démarche KM s’est inscrite dans le contexte de la post-acquisition par Atos de la branche informatique de Siemens en 2011, de la nécessité de fédérer les juristes des deux entreprises et de la volonté du management de réorganiser la direction juridique dans son ensemble, poursuit-il. Et l’usage de l’intranet et des outils de partage est l’un des axes prioritaires d’un projet d’entreprise global du groupe : la politique zéro e-mail. »

CENTRALISATION ET PARTAGE

Aux côtés des bases de données de modèles et de précédents, et des outils de veille, les systèmes d’information dédiés au KM, souvent accessibles via l’intranet, peuvent aussi inclure des notes internes, la liste des avocats recommandés, les décisions de justice dont l’entreprise est partie et leurs commentaires, des articles de revues professionnelles…, ainsi que des données non juridiques car les équipes ont parfois besoin d’informations techniques sur les produits (en marques et brevets, par exemple) ou sur les marchés de l’entreprise (en matière de concurrence, notamment). Les informations sensibles sont protégées par des accès restreints, gérés par pratique et par niveau hiérarchique. Attention toutefois, « une gestion des accès trop rigoureuse peut casser la logique de partage qui préside à la démarche, souligne Maylis Bayvet. Il faut identifier ce qui est véritablement sensible et ne pas trop verrouiller le reste, au risque de reproduire avec des outils informatiques les armoires fermées qui existaient auparavant. »

Enfin, le dispositif peut également s’appuyer sur les échanges directs via des wiki. Chez Atos, le dispositif s’appelle Lawnet : « C’est un réseau social d’entreprise, un lieu d’échange et de travail au sein de communautés constituées par domaine d’intervention, décrit Alexandre Menais. Pilotée par un community manager, chaque communauté gère ses modèles et ses précédents, ses fils de discussion par sujets ainsi que ses accès. Il y a bien entendu des règles de gouvernance communes à toutes les communautés mais une liberté importante est donnée au community manager pour favoriser l’autorégulation. »

MULTIFACETTES, MULTIFONCTIONS

Pour la fonction juridique en entreprise, comme pour un cabinet d’avocats, le KM permet de capitaliser et diffuser les savoirs et savoir-faire pour gagner en réactivité, en qualité et en productivité, et améliorer ainsi le service rendu aux clients en répondant mieux et plus vite aux opérationnels, en optimisant la performance juridique et donc la performance globale de l’entreprise. Mais « les politiques de KM permettent également d’améliorer la cohésion interne du service juridique quand il s’agit de grosses équipes ou d’entités éclatées géographiquement ou affectées à des métiers différents, ajoute Charlotte Karila-Vaillant, conseil en organisation. Cela favorise une meilleure communication et une harmonisation des pratiques, et permet de pallier le fait que l’organisation juridique est souvent calquée sur l’organisation opérationnelle de l’entreprise, avec les risques liés au travail en silo : refaire ce qui a déjà été fait par un autre, avoir une pratique contractuelle et des niveaux d’expertise différents selon les entités du groupe… » Un avis partagé par Maylis Bayvet : « C’est à la fois une question de taille et de structure de la fonction juridique : le KM est intéressant au-delà d’une quinzaine de juristes mais aussi pour une équipe de cinq juristes basés sur des sites différents. »

Une méthode d’organisation qui facilite également la gestion des absences (congés annuels, congés maladie, congés maternité…) et des pertes d’informations et de compétences dues à des départs (dans le cadre d’une évolution professionnelle, d’une mobilité, de la retraite…), la formation et intégration des nouveaux arrivants, et la diffusion aux autres services de l’entreprise de l’information et du savoir juridiques ainsi capitalisés, via l’intranet ou des formations sur mesure. « Il s’agit alors de sensibiliser, informer et former les non-juristes, voire de rendre certains d’entre eux autonomes sur les questions juridiques les moins complexes », précise Charlotte Karila-Vaillant.

Enfin, les dispositifs d’information dédiés au KM sont « un puissant outil de pilotage des équipes et de gestion des risques dans l’entreprise », témoigne Alexandre Menais, qui cumule les fonctions de directeur juridique et de responsable de la compliance au sein du groupe Atos. Parce qu’il facilite la sensibilisation des équipes de juristes et de non-juristes aux risques légaux et réglementaires, et qu’il peut mettre à leur disposition des procédures et des outils pour mieux gérer ces risques, le KM offre en effet de sérieux atouts en matière de conformité.

LA NÉCÉSSITÉ DE DÉGAGER DU TEMPS POUR SE CONSACRER AU KM CONSTITUE LE PRINCIPAL OBSTACLE POUR LA FONCTION JURIDIQUE EN ENTREPRISE
LE FACTEUR TEMPS

En entreprise, la fonction juridique n’est pas confrontée aux problématiques de propriété et de partage des documents et des savoirs, de comptabilisation du temps passé non facturable et de concurrence entre les équipes qui freinent le bon développement du KM dans les cabinets d’avocats. Dans les entreprises très centralisées, où la direction centrale diffuse vers le réseau et la logique de partage s’impose d’elle-même, ces dispositifs fonctionnent particulièrement bien. Mais les directions juridiques rencontrent des difficultés en termes de ressources humaines : dans un contexte de disette budgétaire et d’augmentation de la charge de travail, voire de petite taille de l’équipe, la nécessité de dégager du temps pour se consacrer au KM constitue le principal obstacle à son bon développement. « Pour les directions juridiques qui peuvent y dédier un juriste ou qui disposent d’un documentaliste ou d’une assistante juridique pour s’en occuper, cela fonctionne bien, commente Maylis Bayvet. C’est beaucoup plus compliqué et en général moins efficace quand la mission est confiée à des juristes en plus de leurs fonctions, même avec l’aide d’un stagiaire. »

Directeur juridique du pôle Logistique internationale du groupe Bolloré, une filiale qui compte 11 000 personnes à travers le monde, Éric Amar pilote une équipe composée de quatre juristes et deux paralegals à Paris, trois juristes à Singapour et quatre en Chine (l’activité Afrique est gérée dans une autre filiale du groupe, lequel compte aussi une troisième branche d’activité avec Havas). « Une petite direction juridique, mais nous sommes à la fois très proches de la direction et du terrain », précise-t-il. Et s’il se déclare convaincu de l’intérêt du KM, il estime difficile, dans une petite équipe, de dégager les moyens humains nécessaires pour implémenter ce type de projet et le faire vivre par la suite : « Je ne suis pas très disponible pour m’en occuper personnellement, je dois désigner dans mon équipe quelqu’un qui portera ce projet. »

Sa petite équipe semble toutefois avoir une bonne aptitude au travail collaboratif et une bonne pratique du partage de l’information. Avec les moyens du bord. « Nous communiquons beaucoup entre juristes et nous travaillons en réseau via l’intranet, poursuit-il. La gestion des contrats est mutualisée – c’est un travail collaboratif, chacun y contribue – mais rien n’est systématisé, nous n’avons pas établi de procédures. Ceci dit, quand on fait du b-to-b, la production de contrats est moindre que sur d’autres segments de marché. Ce sont les juristes basés en Chine qui ont réalisé nos premiers modèles, qu’ils nous ont transmis. Et pour la veille, on a mis fin aux abonnements papier au profit des alertes mails, et chaque juriste complète avec ses propres sources – des newsletters gratuites dont beaucoup proviennent de cabinets d’avocats – et tient les autres au courant, y compris d’un continent à l’autre. Au final, je déplore que l’on soit en retard sur ce terrain, même si je n’ai pas le sentiment que mon équipe en pâtit. »

ACCOMPAGNER, MOTIVER, RÉCOMPENSER

Disposer d’un système d’information dédié au KM ne présente toutefois à lui seul aucune garantie en matière d’efficacité car il peut être mal ou sous-utilisé. La motivation et l’implication des équipes, directeur juridique compris, restent le véritable moteur du dispositif. « Une des difficultés, c’est que la base de données s’enrichit au fil de l’eau et qu’il faut souvent du temps avant que le dispositif génère de la plus-value », pointe Maylis Bayvet. Et quand les ressources en temps sont maigres, les dossiers en cours passent avant le KM. Au sein de la direction juridique du groupe Atos, « la contribution au KM fait partie des objectifs des juristes et elle est évaluée chaque semestre, confie Alexandre Menais. Nous faisons en sorte de favoriser la contribution collective en dépit des barrières culturelles, parfois. »

Comme toute évolution de l’organisation et des méthodes de travail, la mise en œuvre d’un dispositif de KM doit être accompagnée. Tous les juristes n’ont pas la même culture du travailler ensemble. « Il y a une composante générationnelle, les jeunes sont beaucoup plus dans le mode collaboratif », estime Éric Amar, directeur juridique du pôle Logistique internationale du groupe Bolloré. Quant à l’usage des réseaux sociaux comme outil d’échange et de travail en équipe, il est en général vite adopté par les plus jeunes. Mais pas toujours pour les bonnes raisons, selon le directeur juridique d’Atos : « La génération Y ne sait plus chercher dans un ouvrage… Ils ne veulent pas passer par le stade des formations classiques et des recherches documentaires et ils ont tendance à poster leur question sur les réseaux sociaux et à attendre les réponses ! »

ÉVALUER LE RETOUR SUR INVESTISSEMENT

Aussi convient-il de trouver la bonne articulation entre faire soi-même son KM et s’appuyer sur celui de ses cabinets conseils. Bien organisées, bien alimentées et tenues à jour, les bases de KM permettent aux juristes de se passer des services des avocats sur les dossiers relevant de leur cœur de métier. Mais le temps et les moyens humains affectés par la direction juridique pour être opérationnelle peuvent être supérieurs aux économies réalisées sur le budget avocats. D’autant plus que les prestations d’un conseil externe peuvent être associées à d’autres services, nourris des bases de KM du cabinet (lire l’article page 35). « Cela fait partie du package négocié avec le service achats dans le cadre des appels d’offres, explique Alexandre Menais, directeur juridique du groupe Atos. Il s’agit de la formation des équipes, de la veille par pratique, de l’accès à des bases de modèles et de précédents… On enrichit nos propres modèles types avec ceux de nos avocats conseils. » Ou comment jouer sur les deux tableaux.

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