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UNE DÉMARCHE CONTRE-CULTURE ?

Le knowledge management permet de capitaliser et de diffuser les savoirs et les savoir-faire au sein d’une organisation. Bien que stratégique pour les juristes, il rencontre dans l’Hexagone un succès très mitigé auprès des avocats et variable au sein des directions juridiques.

« C’est un sujet assez touchy… » prévient d’emblée Jean Gasnault, président de l’association Juriconnexion (association de documentalistes juridiques) et directeur knowledge management et documentation chez Gide. « Juriconnexion a réalisé une enquête sur le knowledge management en 2006 et nous avons pu constater à quel point les avocats sont mal à l’aise avec le sujet, poursuit-il. La plupart sont convaincus de son intérêt en général, mais beaucoup sont réticents à y contribuer à titre particulier ! C’est un des nombreux paradoxes de la profession… » À première vue, la gestion des connaissances, ou knowledge management (KM), est pourtant une démarche qui a tout pour séduire les cabinets d’avocats. Objectif : gagner en réactivité, en productivité, en qualité et en cohérence pour améliorer le service rendu au client. Méthode : capitaliser les ressources et compétences dont dispose le cabinet (son capital intellectuel) et en optimiser l’usage en le partageant entre ses membres. En résumé : travailler mieux et plus vite en s’appuyant sur l’expérience et le savoir-faire « maison », et éviter de refaire ce qui a déjà été fait, de réinventer la roue à chaque dossier.

LES MULTIPLES ATOUTS DU KM

« Au-delà de la gestion électronique de documents, qui consiste à stocker des documents numérotés de façon automatique, le KM est une gestion intelligente d’informations sélectionnées, protégées, enrichies de mots-clés, organisées et mises à disposition de façon à ce que l’avocat trouve facilement et rapidement l’information dont il a besoin, détaille Pascale Richard, KM Resources manager chez DLA Piper, ex-responsable documentation et consultante KM freelance pour plusieurs grands cabinets parisiens. Cela passe par le repérage et la collecte de ces informations, d’origine interne et externe, l’évaluation et la sélection de ce qui est intéressant à conserver dans la perspective d’une réutilisation. Et cela nécessite la mise à jour des données par la suite car un document ou une information obsolète peut vite devenir toxique. » Un vaste travail qui s’appuie sur l’implication de tout le cabinet pour assurer la remontée des informations et alimenter le dispositif, élaborer les modèles, rédiger les notes de pratiques… Les meilleures ressources du cabinet sont alors mises à disposition des avocats via l’intranet du cabinet grâce aux outils de veille et aux bases de données organisées par pratique : modèles de contrats et d’actes, clauses types ou best practices pour les clauses à négocier, notes de pratique, mémos sur des dossiers, lettres-types, conclusions et précédents, dossiers documentaires, supports de formation, comptes-rendus de groupes de travail, présentations client… Tous les départements peuvent être mis à contribution : M&A et finance (sources de gros volumes de documents, pour certains très standards), social et immobilier (qui génèrent beaucoup de contrats), fiscal (où les notes de pratiques sont précieuses), contentieux (où la base de précédents est incontournable)… Tout un système d’information destiné à faire du cabinet une “organisation apprenante” : une structure qui, via le partage des savoirs, crée de la valeur en s’appuyant sur l’intelligence collective de ses membres.

Une démarche KM efficace permet aussi de limiter les pertes d’informations et de compétences occasionnées par le départ d’un avocat, facilite la formation et l’intégration des nouveaux arrivants, favorise la communication entre les équipes qui alimentent et partagent les bases de données, permet de mieux identifier les compétences de chacun et d’élaborer une doctrine interne à laquelle chacun peut se référer. Dans un contexte concurrentiel, cette gestion systématique et organisée des savoirs peut rapidement devenir un argument commercial vis-à-vis des clients et un avantage compétitif vis-à-vis des autres cabinets.

EN FRANCE, LES AVOCATS FONT DE LA RÉSISTANCE

Mais en dépit de ses nombreux atouts, le KM n’a pas rencontré à Paris le même succès qu’il peut connaître ailleurs, et en particulier au sein des cabinets anglo-saxons. Question de culture, explique Marie-Dominique Desmarchelier, responsable du centre de documentation de Clifford Chance à Paris : « Le KM répond bien aux spécificités de la common law, où le principe des bibles de contrats a toujours existé, le souci du précédent est fort et la question du partage se pose moins parce que le travail en équipe est la norme. En droit anglais, par exemple, l’élaboration d’un contrat est le plus souvent un travail collectif, à partir d’un modèle. Et quand un trainee solicitor vient nous consulter à la documentation, il demande systématiquement les précédents ; si c’est un avocat stagiaire, il demande quel ouvrage il doit consulter. Le KM s’est moins développé à Paris parce que la pratique du droit continental repose davantage sur les principes que sur la culture du précédent, et parce que l’avocat français est traditionnellement plus individualiste dans sa façon de travailler. » Question de culture juridique et professionnelle, mais pas seulement : « C’est aussi une question de tempérament, poursuit-elle. Certains n’ont pas de difficulté à partager, ils le font spontanément et sont heureux de transmettre leur savoir. D’autres sont plus réticents, ils consultent peu les bases de données et constituent leur propre bibliothèque de contrats… »

Un constat partagé par Jean Gasnault : « La doctrine de fond du KM repose sur l’idée que le savoir-faire des membres d’une organisation appartient à la structure. C’est une philosophie qui n’est pas très latine, et qui n’est pas sans poser quelques problèmes en France ! Le KM rencontre des résistances dans toutes les structures, y compris anglo-saxonnes, mais elles sont particulièrement fortes à Paris. À quelques exceptions près : ça marche très bien dans les cabinets d’anciens conseils juridiques ou associés à un réseau d’audit parce que ces derniers ont justement été bâtis sur l’idée que le savoir-faire des membres appartient à la structure. » La démarche, qui pose la question, très délicate, de la propriété du travail réalisé par l’avocat et des apports de chacun à la structure, est intimement liée aux règles de vie au sein du cabinet. « Le KM est un outil collaboratif, qui joue sur le collectif, explique Yann Dumetier, ancien responsable de la documentation chez Herbert Smith et aujourd’hui consultant en KM et documentation juridique. Or, le partage reste un acte contre nature pour un grand nombre d’avocats français. » Une attitude que Pascale Richard résume ainsi : « Les avocats anglo-saxons n’hésitent pas à donner pour recevoir, les Français ont le sentiment de perdre quand ils donnent… »

LOGIQUE DE PARTAGE VERSUS CONCURRENCE INTERNE

Qui plus est, dans les grandes structures, la concurrence entre associés et équipes d’un même département et, à moins qu’il ne repose sur un lockstep pur, le système de rémunération ne favorisent pas l’épanouissement des principes de collaboration et de partage, loin s’en faut. Avec les bases de KM, un avocat peut utiliser les modèles et consulter les notes d’un autre sans son accord et éviter ainsi de lui transmettre un dossier ou une partie d’un dossier pour facturer à sa place, c’est-à-dire facturer une prestation qui ne relève pas de son expertise mais de celle de l’auteur du modèle ou de la note. La logique de partage se heurte ainsi à ces luttes intestines, source d’émulation entre équipes mais aussi d’une forme de balkanisation du cabinet. De la même façon, l’instabilité des équipes ne joue pas en faveur des politiques de KM. « Il est dangereux de mettre le savoir-faire historique des avocats et sa propre expertise à disposition de professionnels qui peuvent quitter la structure si, pour une raison quelconque, la greffe ne prend pas », explique Pascale Richard. Aussi une des échappatoires classiques consiste-t-elle à garder les informations et documents les plus précieux pour soi, et proposer généreusement tous les autres.

Pour pallier ces difficultés, les cabinets élaborent des politiques de gestion des droits d’accès aux bases de KM pour éviter les dérives et tenter de lever les réticences des contributeurs. Les accès sont alors limités par équipes ou départements, aboutissant parfois en une juxtaposition de mini-bases de KM, à l’abri des intrusions des équipes concurrentes. D’autres solutions permettent de réguler les accès, comme la possibilité de lire mais pas de copier, ou le déclenchement d’alertes mails à l’ouverture d’un document pour en prévenir l’auteur, par exemple. Dans tous les cas, des systèmes de contrôle permettent de savoir qui consulte quoi et qui télécharge quoi, car les cabinets craignent de se faire piller leurs bases, fruits de la capitalisation de plusieurs années de précédents et de longues heures de travail. Même si, de l’avis général, les documents qui circulent le plus sous le manteau d’un cabinet à l’autre restent les documents… papier. « Certains se promènent avec leurs cartons », témoigne une documentaliste.

UNE DÉMARCHE KM EFFICACE PERMET ÉGALEMENT DE LIMITER LES PERTES D’INFORMATIONS ET DE COMPÉTENCES OCCASIONNÉES PAR LE DÉPART D’UN AVOCAT, ET D’ÉLABORER UNE DOCTRINE INTERNE À LAQUELLE CHACUN PEUT SE RÉFÉRER

La question de la propriété des documents resurgit ainsi à chaque fois qu’un avocat décide de quitter un cabinet, mais pas les mains vides. Or, en la matière, il n’y a pas de doctrine immuable, selon Jean Gasnault : « Disons que la règle veut qu’il parte avec ce qu’il a dans la tête et que la pratique fait que, s’il le demande en y mettant les formes, il peut emporter les documents sur lesquels il a travaillé. Quant à ceux qui partent en essayant d’emporter des documents sans demander l’autorisation, ça se négocie très vite en général, ils y renoncent très vite en général. S’ils opposent beaucoup de résistance, cela peut finir devant le bâtonnier. »

SUR MESURE VERSUS STANDARDISATION

Par ailleurs, l’intérêt des documents et des procédures standardisés ne fait pas l’unanimité au sein de la profession et constitue de fait un autre des freins à l’adhésion des avocats aux politiques de KM. « En France, dès que l’on systématise un peu trop, on rencontre des réticences sous prétexte que l’avocat fait du sur mesure, et que partir d’un modèle ou se baser sur une procédure standardisée nuirait au talent et à la créativité, constate Sophie Boyer Chammard, ancienne avocate, chargée du développement et de la stratégie chez Clifford puis chez Gide à Paris, et aujourd’hui conseil en stratégie pour les cabinets de conseil. Or, non seulement un avocat fait du sur mesure quand il adapte l’existant – qu’il s’agisse d’un modèle, de précédents ou de notes de pratique – à une situation donnée, mais il dégage ainsi du temps pour se consacrer à l’innovation, au développement et à la relation client. J’aimerais beaucoup que l’on m’explique en quoi le fait de refaire sans cesse un même document depuis zéro favorise la créativité… Quant aux clients, ils préfèrent payer pour l’adaptation d’un modèle éprouvé, élaboré grâce à la capitalisation de l’expertise du cabinet, plutôt que pour l’élaboration d’un document à partir de rien. » Les anti-modèles et les anti-process soutiennent en général qu’adapter un document type prend autant de temps que de remplir une page vierge, ou qu’ils tiennent à rester “auteur” du travail qu’ils produisent et non un des artisans d’une œuvre collective. Mais derrière ces réserves se cache bien souvent le sentiment que travailler à partir de modèles et de procédures standardisés n’est pas valorisant à leurs yeux.

DOUBLE DISCOURS, FAUSSES EXCUSES ET AUTRES ÉCHAPPATOIRES

Autre source de réticence de la part de certains avocats : l’évaluation de leur travail par leurs pairs. Les procédures de KM prévoient en effet une sélection des informations en fonction de leur qualité et de leur intérêt dans la perspective d’une future réutilisation. Or cette évaluation, indispensable pour assurer l’efficacité et la pertinence du système d’information dédié au KM, est parfois mal perçue. « Il faut sélectionner au mieux pour que les avocats trouvent facilement ce qu’ils cherchent et pour ne pas avoir à assurer un travail de mise à jour très lourd sur des documents qui, au final, ne sont pas utilisés. Il ne s’agit pas de créer une encyclopédie juridique », explique Pascale Richard. « Nous ne voulons pas tout, mais ce qui est excellent et réutilisable », renchérit Marie-Dominique Desmarchelier.

Autre préoccupation, qui peut être sincère ou utilisée comme prétexte pour ne pas apporter sa contribution : la sécurité et la confidentialité des informations intégrées dans le dispositif. Une crainte qui, dans les faits, n’a pas vraiment lieu d’être : les documents sont anonymisés, voir exclus s’ils sont trop sensibles (le KM n’ayant pas vocation à gérer des données sensibles mais celles à partager), et les bases de KM sont, avec les documents comptables, les données les plus sécurisées au sein des cabinets d’avocats. Mais il faudra en convaincre ceux qui pensent que les documents conservés sur une clé USB au fond d’un tiroir sont protégés au mieux.

Et puis certains avocats sont mal à l’aise avec la démarche et les outils du KM parce que ce n’est simplement pas leur façon de travailler. Or, il ne faut pas sous-estimer l’inertie des habitudes de travail. Ainsi, demander à un avocat qui a toujours dicté d’utiliser un modèle peut requérir un sens certain de la persuasion. Et la culture du papier reste assez forte. Aussi, quand un avocat passe d’un cabinet à un autre, le choc des cultures peut-il être violent, voire faire échouer la bonne intégration du transfuge, désagréablement surpris par le peu de ressources en KM dont dispose le nouveau cabinet ou, au contraire, par le niveau d’investissement exigé en la matière. De façon plus générale mais sans être systématique, « les jeunes sont plus à l’aise avec les outils et la démarche du KM, avec l’idée de faire leurs recherches eux-mêmes et de s’appuyer sur l’expertise des autres, alors que les anciens font davantage confiance à leur expérience et leur mémoire », relève Marie-Dominique Desmarchelier. Mais les questions générationnelles peuvent aussi surgir là où on ne les attend pas : « La toute nouvelle génération, qui a les doigts palmés à force de taper sur le clavier, plaisante Jean Gasnault, a du mal avec le principe des accès restreints car, culturellement, elle est adepte du libre accès. » Quant à l’usage des réseaux sociaux pour favoriser les échanges de savoirs via la technologie du wiki, il n’en est pour l’instant, au mieux, qu’à l’étape de test : les pionniers manquent encore de recul pour évaluer son apport en termes de KM.

DERRIÈRE CES RÉSERVES SE CACHE BIEN SOUVENT LE SENTIMENT QUE TRAVAILLER À PARTIR DE MODÈLES ET DE PROCÉDURES N’EST PAS TRÈS VALORISANT
UN TRAVAIL CHRONOPHAGE ET NON FACTURABLE

Au final, la liste des « 36 raisons formulées par les avocats pour ne pas donner leurs contributions » (à laquelle font souvent référence les personnes en charge du KM mais qui reste à établir) témoigne à sa façon que le KM ne nuit en rien à la créativité ! Il est cependant un argument opposé par les avocats qui amène un nombre croissant de cabinets à aménager des solutions : « le KM, c’est formidable, mais moi, je n’ai pas le temps ». Le caractère chronophage, fastidieux et non facturable du temps consacré au KM constitue un obstacle que certains cabinets ont réussi, en partie, à lever en intégrant les contributions au système d’information dans les objectifs fixés aux avocats. Cela passe par la comptabilisation du temps passé dans les time sheets et une prise en compte des apports dans l’évaluation annuelle. Une méthode incitative, associée à des directives plus ou moins contraignantes selon les structures : du volontariat total et à la transmission obligatoire. Les techniques plus coercitives, telles que les procédures mises en place dans des cabinets londoniens qui empêchent l’avocat de boucler un dossier tant qu’il n’a pas soumis ses notes à l’équipe KM, n’ont pas cours à Paris. En parallèle, la mise en place des nouvelles règles de formation continue a contribué à promouvoir le partage du savoir-faire par le biais de l’organisation de sessions internes : l’idée étant que celui qui partage gagne des heures de formation continue. Une mini-impulsion favorable au KM dans les cabinets qui n’avaient pas institué d’obligations en la matière avant la réforme imposée par le barreau français.

L’ADHÉSION ET L’IMPLICATION DE L’ÉQUIPE DIRIGEANTE

Mais le succès d’une politique de KM repose avant tout sur les dirigeants de la structure. « Il faut une adhésion et une volonté forte du management et une équipe dédiée au KM suffisante, sinon, c’est mission impossible, relève Yann Dumetier. On ne peut pas compter sur la seule dynamique des avocats. Et il faut que le soutien des dirigeants perdure parce que c’est un projet qui s’inscrit dans la durée, et parce qu’en matière de KM, rien n’est jamais acquis. » Un travail de longue haleine, et qui implique de donner du temps au temps. « Le rôle du management, c’est de montrer l’exemple et de motiver les autres, donner l’impulsion et ne jamais s’arrêter ensuite, témoigne Jacques Buhart, managing partner de McDermott Will & Emery à Paris. Arriver à capitaliser et partager les savoir-faire, c’est une grande force pour un cabinet d’avocats et un outil de différenciation. Mais dans les cabinets français, c’est difficile… Même ceux qui n’y sont pas opposés n’y pensent pas, parfois, ils n’ont pas le réflexe. Mais il est beaucoup plus facile de demander à ceux qui ne contribuent pas ou pas assez de faire des efforts quand vous avez vous-même pas mal de contributions à votre actif. » L’adhésion pleine et entière de l’équipe dirigeante est déterminante, d’autant plus que c’est elle qui décide de dégager les ressources nécessaires pour acquérir les outils et mettre en place une organisation dédiée. Et c’est encore elle qui doit ensuite tenir la barre, en évitant les écueils : une interface trop complexe, des procédures trop contraignantes, une équipe dédiée trop restreinte, un manque de suivi des mises à jour, et c’est tout le dispositif qui part à vau-l’eau.

L’IMPACT PARFOIS NÉGATIF DE LA TAILLE

Enfin, la question de la taille de la structure n’est pas anodine en matière de KM. La communication étant naturellement plus fluide dans les petits cabinets et le partage fonctionnant mieux au sein des petites communautés, la gestion des connaissances peut y être moins formalisée car les interactions sont plus fortes et la masse des informations à traiter moins importante. Mais les boutiques qui se passent de toute politique de KM prennent le risque de perdre l’avantage concurrentiel qu’ils ont sur les plus gros, à savoir la réactivité et la disponibilité pour le client. Reste que, pour une petite structure, la question des moyens et du temps à y consacrer est sensible et que l’organisation, les outils et les procédures doivent être adaptés aux ressources, limitées, du cabinet. « En deçà d’une quinzaine d’avocats, la communication est suffisante pour pallier l’absence de dispositif spécifique dédié au KM, surtout si les avocats travaillent sur le même domaine, estime Yann Dumetier. Au-delà, en revanche, il devient difficile de se passer de l’aide d’un prestataire spécialisé pour créer ou relancer un système d’information dédié au KM, et d’un documentaliste pour le gérer. » Dans les plus grosses structures, le déficit de communication et la grande masse des données génèrent de fait un besoin en KM. « Mais, paradoxalement, c’est là que la démarche peut atteindre ses limites, relève Pascale Richard. Cela fonctionne très bien dans les cabinets monodisciplinaires ou dont le modèle économique repose sur un petit nombre de spécialités. En revanche, la multipratique, le travail en silo et la concurrence entre départements ont des effets contre-productifs. » Dans tous les cas, l’évaluation du retour sur investissement s’impose. Car, séduisante sur le papier, une politique de KM peut se révéler contre-productive dès lors que le coût devient supérieur au gain pour le cabinet et qu’elle n’atteint plus son objectif initial : améliorer le service rendu au client.

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