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Changer de business model ou disparaître

Dans son ouvrage intitulé Death of a law firm – why many business law firms will collapse in the next five years, Jaap Bosman, ancien responsable de la stratégie et du business development des cabinets néerlandais NautaDuthil et Houthoff Buruma, tire la sonnette d’alarme quant à la nécessité pour les cabinets d’avocats d’affaires de changer radicalement de business model. Il les invite à engager non pas une évolution mais une véritable révolution de leur modèle, qu’il estime inadapté aux nouvelles conditions du marché. Mais sans pour autant proposer de pistes d’action.

Le constat dressé par l’auteur est connu. Le business model des cabinets d’avocats d’affaires a sans aucun doute été l’un des plus performants de la décennie, avec des retours sur investissement exceptionnels pour les associés et une longévité qui, pour certaines law firms, « dépasse largement celle des sociétés du Global 500 », pointe Jaap Bosman. Mais, après une longue période de croissance, les conditions ont changé sur le marché des services juridiques depuis une dizaine d’années. Désormais, les clients, soucieux de réduire les coûts, font pression sur les prix, les équipes juridiques des entreprises se sont étoffées en taille et en compétences, et la concurrence entre cabinets s’est accrue. Dans le même temps, une partie de plus en plus importante des prestations de services proposées tend à devenir standard « dans la mesure où un grand nombre d’avocats dans un grand nombre de cabinets sont en mesure d’offrir le même service avec le même niveau de qualité ». Et l’auteur de rappeler que « depuis le début des années 2000, une cinquantaine de grands cabinets d’affaires ont fait faillite ».

ÉLIMINER LE GRAS, PRESSER LE CITRON, ET APRES ?

Pour maintenir leurs marges, les cabinets d’affaires ont mené des politiques de réduction des coûts, y compris de personnel, et des initiatives visant à améliorer leur productivité, quitte à se séparer de certains associés. Les principes de rationalisation et d’optimisation – « éliminer le gras » et « presser le citron » – ont ainsi fait leur entrée dans le monde feutré du droit des affaires. Mais les prix continuent, depuis, d’être tirés à la baisse et la concurrence de s’intensifier. Les cabinets n’ont désormais plus beaucoup de marge de manœuvre et « il leur faut trouver d’autres solutions que celles mises en œuvre précédemment » pour faire face à ce qui, selon l’auteur, n’est pas une mauvaise conjoncture mais une crise structurelle. Ces derniers doivent « changer radicalement leur business model s’ils ne veulent pas disparaître ».

LE MID-MARKET, LE SEGMENT LE PLUS MENACE

« 30 % des cabinets d’affaires sont menacés de disparaître dans les cinq ans à venir », estime-t-il. Les premiers concernés ne sont ni les grands cabinets internationaux, ni les Global Elite firms (cabinets qui affichent le plus fort profit per equity partner), mais ceux installés sur le segment du mid-market et « qui continuent à proposer du sur mesure pour des prestations qui ont tendance à devenir standard ». Or, « à mesure que le nombre des prestations qui se standardisent augmente, la difficulté pour ces cabinets à trouver un positionnement différenciant s’accroît ». Un segment du marché sur lequel la pression est particulièrement forte car c’est là que se trouvent la majorité des cabinets d’affaires et que la concurrence et l’impact de la standardisation sont les plus fortes.

DÉNI ET INACTION CONSTITUENT LE PRINCIPAL DANGER QUI PÈSE SUR LES CABINETS D’AFFAIRES

Jaap Bosman relativise beaucoup, en revanche, l’impact de la numérisation sur le marché des services juridiques : si « les ordinateurs vont remplacer les bibliothèques, les stagiaires et certains jeunes collaborateurs », un algorithme « ne peut remplacer toutes les qualités et compétences d’un avocat ».

L’ENNEMI DE L’INTÉRIEUR

Plus que la concurrence des autres cabinets, c’est avant tout « l’ennemi intérieur » qui constitue la véritable menace pour les avocats, c’est-à-dire le mode de fonctionnement inhérent aux partnerships, ces structures d’exercice de professionnels libéraux « qui ne peuvent être gérées comme des entreprises car ce ne sont pas du tout des entreprises classiques ».

L’auteur pointe plusieurs de leurs spécificités, qui constituent autant de handicaps sur le marché actuel. À commencer par la fragilité « d’un modèle dans lequel tous les bénéfices sont distribués, sans constituer d’épargne » et la forte sensibilité « de la rémunération des associés à la moindre baisse de chiffre d’affaires » : les coûts étant fixes à court terme, « l’impact d’une diminution de la facturation sur les bénéfices est multiplié par trois » (une baisse de 10 % du chiffre d’affaires entraînant une baisse de 30 % des bénéfices).

Ou les tensions qu’entraîne le système de rémunération des associés entre ceux dont l’activité génère un gros chiffre d’affaires et les autres – et ce, quel que soit le mode de répartition choisi –, la pression à laquelle sont soumis les associés en termes d’objectifs et le sentiment d’insécurité que peut procurer l’évaluation continue de leurs performances : autant de conditions peu favorables à la confraternité et au développement du cross selling et des politiques de relation client de façon plus générale. Ou encore le manque de fidélité à la structure dont ils sont associés de professionnels « plus concernés par leurs intérêts personnels que par ceux du cabinet ».

Sans oublier les difficultés liées à la gestion collégiale d’un partnership, « qui empêche le managing partner de prendre des décisions radicales » et incite les associés les moins performants à voter comme les rain makers, « quand bien même ils n’ont aucune intention de se conformer par la suite à la décision ainsi adoptée ».

AVERSION AU RISQUE ET MAUVAISES SOLUTIONS

L’auteur pointe également le peu d’appétence des avocats pour le risque, qui a pour conséquence de « freiner l’adoption d’orientations stratégiques impliquant des changements radicaux, et donc des possibilités d’échec », notamment lorsque le business continue, malgré une baisse de la rentabilité, d’assurer le quotidien. Particulièrement vulnérables « aux gourous qui leur promettent des solutions miracles », les associés pensent pouvoir résoudre leurs difficultés par le biais de formations ou par le recours à des conseils externes, qui constituent, selon l’auteur, autant de mauvaises solutions car elles favorisent l’inertie, ne faisant que « repousser encore la prise décision ». Il critique ainsi toute l’industrie du développement personnel et des formations en management qui, selon lui, ne servent à rien sur ce secteur parce qu’elles visent « à appliquer aux cabinets d’avocats des règles qui fonctionnent dans les autres entreprises » mais sont inadaptées dans cette configuration.

DÉNI ET INACTION

Alors que « les nuages noirs s’accumulent » à l’horizon, les associés sont trop occupés à remplir leurs objectifs pour lever le nez et voir la menace qui pointe. Et c’est pourquoi « de nombreux cabinets vont s’écrouler dans les cinq prochaines années », avertit Jaap Bosman, qui estime que la solution pour enrayer la chute de la rentabilité et éviter la faillite consiste à « changer radicalement de business model ».

Mais, pour l’heure, « la majorité des cabinets ne font rien » et attendent « le retour des beaux jours », estimant qu’il s’agit d’une simple évolution du marché à laquelle ils peuvent s’adapter petit à petit, sans remettre en cause leur modèle. Déni et inaction constituent ainsi à ses yeux le principal danger qui pèse sur les cabinets d’affaires.

Que faire pour y remédier ? Il n’existe pas de recette magique et il est « inutile de copier ses voisins parce que chaque cabinet a ses propres forces et faiblesses et doit trouver sa propre solution pour renouer avec la rentabilité sur son segment de marché ».

La méthodologie proposée par l’auteur consiste à « commencer par un état des lieux réaliste, sans concessions », puis « à identifier les opportunités sur le marché actuel et anticiper celles du marché de demain » pour élaborer une stratégie. Ensuite, la mise en œuvre du plan d’action va rencontrer d’autres difficultés, prévient-il, à commencer par « le risque que tous les associés votent en faveur de la nouvelle stratégie sans réelle intention de l’implémenter et de changer quoi que ce soit ».

Enfin, la restructuration d’un cabinet d’avocats est une tâche difficile et complexe dont l’implémentation peut prendre beaucoup de temps, « alors que les chasseurs de tête seront probablement en embuscade derrière la porte ». Il faut toujours « se méfier de l’ennemi de l’intérieur », rappelle-t-il.

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