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Management de transition : un marché pour les fonctions juridiques ?

Né aux Pays-Bas dans les années 1970, le management de transition consiste, pour une entreprise, à recourir à des compétences opérationnelles externes de haut niveau pour une durée limitée afin d’accomplir une mission spécifique. D’abord utilisé en période de crise subie par l’entreprise, le management de transition s’est ensuite déployé auprès des fonctions de direction générale, de direction financière et de direction des ressources humaines. Depuis quelques années, il s’étend à la fonction juridique. Mais dans quelle mesure ? Et quels sont les profils recherchés sur le marché ?

Yves Mégret, associé de la société Valtus, compare son métier à celui d’un « urgentiste du management », chargé de trouver, dans un temps record, un dirigeant surdimensionné pour une période transitoire. « Depuis trois à quatre ans, des fonctions nouvelles se développent, note-t-il. Les clients demandent désormais des managers de transition pour les fonctions marketing, commerciales, de communication et aussi juridiques ». Les marchés hollandais, allemand et anglais sont bien plus matures, notamment sur la question juridique, et depuis plus longtemps. « Nous réalisons de plus en plus de de missions dans le domaine juridique », ajoute l’associé. Dans son vivier de 4 000 profils, il a quelques centaines de juristes.

Le marché lié à la fonction juridique a émergé depuis environ cinq ans, en raison de l’importante instabilité dans les départements juridiques. Plus facile à gérer qu’un salarié en termes de contraintes liées au droit social, indépendant, mais plus disponible – et moins coûteux – qu’un avocat en détachement, le manager de transition met à disposition de l’entreprise son expertise, son expérience et sa compétence de manager. David Rubin, désormais avocat, a été manager de transition et effectue encore des missions pour des clients. « Je vois passer chaque semaine des missions juridiques de manager de transition », observe ce manager qui a exercé des missions juridiques au sein, notamment, d’Areva et de Sanofi. Le marché est, selon lui, en constante expansion. C’est aussi l’avis d’Amélie Lobry, qui il y a trois ans, a fait le pari de développer cette offre de spécialisation au sein du département management de transition de Robert Walters. « Le marché n’existait quasiment pas à cette époque, confie-t-elle, mais j’ai réussi à fortement le développer depuis : l’année dernière, j’ai traité entre 100 et 150 missions sur le juridique, le fiscal et la compliance ». Et elle est désormais convaincue que ce marché va continuer à croître. « Il n’y a pas autant de turn over que chez les financiers, bien sûr, car les départements sont moins importants ». Mais si elle positionnait un candidat par mois sur ces fonctions il y a trois ans, elle en fait désormais démarrer 4 à 5. « J’étais aux États-Unis la semaine dernière et j’ai entré 8 missions en une semaine » dit-elle en guise de comparaison.

Un marché de niche mais actif

« Il y a quelques années, le management de transition dans le secteur juridique avait une connotation négative », raconte à son tour Marie Hombrouck, ancienne avocate, qui a fondé Atorus Executive, cabinet de recrutement spécialisé dans le management de transition juridique. « C’est un marché actif, poursuit-elle. Attention cependant au miroir aux alouettes, il reste un marché de niche ». Dans certains secteurs spécialisés, la demande de juristes est particulièrement demandée. Le domaine des life sciences notamment, subit une pression juridico-réglementaire toujours plus importante en nombre et en complexité, alliée à un phénomène de concentration. Le besoin de droit y devient donc très prégnant. « C’est sans doute précurseur de ce qui se passera dans d’autres secteurs », estime Françoise Robinet, associée de XPM Transitions.

Quel profil et quel statut ?

« Au début, les clients pensaient que les managers de transition étaient de vieux dinosaures en fin de carrière », se souvient Amélie Lobry en plaisantant. Aujourd’hui, s’il faut tout de même continuer à évangéliser clients et candidats, le point de vue a bien changé. Les candidats sont conscients de l’existence d’un véritable marché et surtout du fait qu’ils peuvent, dans ce cadre du management de transition, se voir proposer des missions particulièrement riches et motivantes. Avec une liberté d’action et de parole exceptionnelles, puisque grâce à leur statut, ils n’auront pas à se préoccuper du « politique ». « J’avais auparavant surtout des candidats quinquagénaires et sexagénaires. J’ai désormais aussi de plus en plus de quadragénaires », note-t-elle. Parmi eux, trois types : ceux qui ne veulent plus qu’être managers de transition – ce sont les plus exigeants sur le choix des missions –, ceux qui sont entre deux contrats et enfin des personnes en fin de carrière désireuses d’apporter leur savoir-faire et leur expérience à une entreprise. Amélie Lobry demande à ses candidats d’avoir au moins 15 années d’expérience. Un manager de transition ne pourrait donc pas être un junior ? « Ça n’a pas de sens, il doit apporter une vraie compétence technique et/ou une expérience managériale », reconnaît Marie Hombrouck. C’est d’ailleurs pourquoi elle demande aux candidats de justifier d’une expérience de dix ans, au minimum. Selon elle, le management de transition c’est la flexibilité. « Nous apportons une solution sur mesure au client (CDD/CDI/interim/freelance/portage salarial). Chaque solution a des avantages et des inconvénients, en pratique, le portage salarial/freelance est le plus adapté car le plus flexible ». Les entreprises du CAC 40 et les ETI recherchent avant tout la souplesse de gestion offerte par le management de transition et ne travaillent qu’avec des candidats qui ont leur propre structure, parfois même inscrits au barreau, ou qui ont recours au portage salarial. Les profils recherchés sont divers, du généraliste au spécialiste pointu, mais les expériences sont essentielles. « Il y a beaucoup de directeurs en relations sociales, qui connaissent bien les fonctions RH et le droit social, mais aussi des juristes pure player, et d’anciens avocats », constate Yves Mégret. Selon Amélie Lobry, les avocats présentent des profils « trop théoriques », ils doivent impérativement être passés par des grands groupes et avoir connu des cultures d’entreprises différentes.

Quelles missions ?

Trois besoins principaux des clients peuvent être identifiés : le premier étant la recherche d’un cadre en intérim, pour un remplacement ou dans le cas d’un accroissement temporaire d’activité, le deuxième dans le cadre d’une mission spécifique – ce que Marie Hombrouck appelle l’opération « Range ta chambre » – par exemple pour procéder à un audit puis à la mise en place d’une contrathèque, ou enfin le besoin d’un CDI en urgence. Quelle que soit la situation, la confiance est fondamentale et est un facteur clef. Pour Amélie Lobry, les demandes portent notamment sur des projets d’introduction en bourse, des sorties de LBO, des opérations de haut de bilan (fusions/acquisitions, restructurations), et sur des missions transversales, comme la mise en place du RGPD, la compliance etc.

Yves Mégret donne l’exemple de quelques missions qui ont été confiées à Valtus l’année dernière pour les fonctions juridiques. Celle de directeur juridique pour un grand groupe français notamment. « Il s’agissait d’une mission stratégique dans le cadre de la transformation du groupe et il fallait structurer la direction juridique, et également participer à une opération de cession d’actifs », raconte-t-il avant de poursuivre : « Un autre client a demandé un manager sachant gérer les projets, mettre en place un PSE et un calendrier social. Dans le cadre d’une autre mission, le manager devait aider une direction juridique, engluée dans des dossiers contentieux, à reprendre la main. Chez un autre client, une start-up, le manager s’était vu confier la création ex nihilo de la direction juridique et l’accompagnement des levées de fonds etc. ». Yves Mégret estime que si le marché se développe à la faveur de l’émergence de sujets transversaux, tels le RGPD, la compliance, la RSE, etc., c’est aussi parce que l’organisation des entreprises a changé. « Elles fonctionnent de plus en plus en grappe de projets ».

L’appétence des groupes pour ce métier s’explique certainement par l’émergence du droit en tant que stratégie d’entreprise. Certains avocats seraient même prescripteurs, auprès de leurs propres clients, de management de transition. Une piste de reconversion possible pour les juristes expérimentés qui voudraient s’affranchir des jeux politiques au sein de l’entreprise.

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