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Fiches pratiques

Management & ressources humaines | Coaching

Coaching | Publié le 11.06.2010

(S’) Imposer un coaching, quelles chances de succès ?

Depuis quelques mois, j’entends de plus en plus parler de coaching. Certains de mes associés, qui se sont fait accompagner, semblent très satisfaits. J’y pense également sérieusement. Je demande aussi si cela ne « ferait pas du bien » à certaines personnes de mon équipe.

Autant le dire d’emblée : se faire coacher pour « se faire coacher » ne me paraît pas pertinent.
Il y a quelques années, la majorité des cabinets était plus que réticente à cette démarche. Et ce, principalement, pour deux raisons : la première, leur méconnaissance - pour la majorité d’entre eux - de ce que revêt la pratique du coaching. La deuxième par résistance face à un phénomène qu’ils qualifiaient eux-mêmes, de « mode ». Aujourd’hui, petit à petit, le coaching fait son entrée dans les structures françaises et internationales. Au niveau individuel et en équipe. Et nous ne pouvons que nous en réjouir.

Pour autant, il est indispensable de « venir au coaching » avec une demande plutôt que par curiosité. Pourquoi ? Parce que s’il n’y a pas de demande, le travail n’est pas - ou très peu - efficace. C’est pourquoi imposer un coaching est un non-sens. Si le client n’a pas de demande précise, c’est qu’il n’a pas de besoin à satisfaire. Ou qu’il le méconnait. Il pourra travailler durant des mois, il ne constatera pas de résultats. Et pour cause ! Cela générera de la frustration chez lui et au niveau du cabinet qui lui aura financé ses séances.

La demande permet, au client et à son coach, d’établir une feuille de route. Un objectif.
Travailler sans objectif serait comme partir en bateau, sans cap.

L’analyse de la demande permet de clarifier la problématique du client (« Je désire mieux communiquer mes projets en interne ») et de mettre en place un contrat. Le premier travail avec le client consiste à explorer la réalité de sa vie professionnelle (« Je suis associé, j’ai une ligne stratégique à définir, à communiquer et à tenir »), d’identifier le problème qui se pose à lui (« Mes propos sont souvent mal compris et génèrent des malentendus, des tensions »), le ou les besoins non satisfaits (« Je me sens incompétent, j’ai besoin de progresser sur ce point ») et ainsi, élaborer une demande (« Je voudrai comprendre ce qu’il se passe et améliorer ma façon de communiquer auprès de mes clients/associés/collaborateurs »).

Nous comprenons aisément pourquoi (s’) imposer un coaching individuel « sans demande », n’est pas un bon point de départ.

En revanche, identifier - par exemple - chez un jeune associé le besoin de se faire épauler dans les premiers mois de son association sur des questions d’ordre managériales ou de développement présente un réel intérêt. Lui proposer comme « ressource » le coaching a du sens. Mais uniquement s’il en perçoit l’utilité et en ressent le besoin. S’il le subit, c’est improductif. D’ailleurs, un coach professionnel le percevra et refusera sans doute de l’accompagner. C’est aussi une question d’éthique.

Nous avons potentiellement tous besoins de monter en compétences, dans un domaine ou un autre, pour être plus efficace.
Nous sommes, par conséquent, tous des candidats potentiels au coaching. Mais il est essentiel que la démarche vienne du client et non d’un tiers.

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