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Fiches pratiques

Management & ressources humaines | Développement professionnel

Développement professionnel | Publié le 12.09.2008

Gérer une transition de leadership (2ème partie)

Dans une organisation en changement ou en croissance, l'intérêt d'une vraie transition entre futur leader et leader en partance est d'augmenter la probabilité que le nouveau dirigeant soit vite opérationnel une fois en place. Une situation de transition est par nature inconfortable car elle nous rappelle de façon aigue que nous sommes dans un changement permanent et que rien n'est jamais stable. Lorsqu'il est question de leardership, les enjeux sont encore plus importants car leadership signifie responsabilité, prise de décisions et gestion des priorités... or il est fondamental que pendant cette période de transition, il n'y ait pas d'interruption ou de baisse de qualité dans la conduite des affaires.

Nous avons donc vu dans une première partie (cf fiche n°13) les enjeux psychologiques d’une telle transition. Une fois que ceux-ci ont été « décryptés » et compris, les acteurs de la transition de même que leur entourage immédiat (hiérarchie, collaborateurs) peuvent travailler ensemble pour que les changements se passent au mieux sur le plan concret. 


Trouver l'équilibre  dans la coopération, la coordination et la communication

Sur un plan opérationnel, trouver l'équilibre parfait est une mission quasi impossible... Il s'agit plutôt de tendre vers un équilibre qui se modifie au cours du temps au fur et à mesure que la date de prise de fonctions du nouveau leader se rapproche. Celui-ci devient de plus en plus autonome.

Sur le plan relationnel, en revanche, l'équilibre doit être trouvé afin que les deux leaders puissent s'ajuster et ajuster leurs comportements en fonction du contexte et des priorités du business. La coopération et la coordination sont donc indispensables, si possible sur la base d'un plan de transition.


Principaux points à étudier dans un plan de transition

(NB : nous présentons une structure générale, adaptable aux cas particuliers)

Production et relation-client
• Transition « technique » sur les dossiers à étaler dans le temps (ce processus dépend de la nature et du déroulement des dossiers et peut être revu en cours de transition pour être accéléré ou ralenti si nécessaire)
• Choix du moment approprié pour positionner du nouveau leader vis-à-vis des clients existants (en lien avec la transition technique mais ce n'est pas forcément simultané)
• Eventuellement, restructuration des équipes et/ou redistribution des dossiers

Commercial et prospection
• Revue du « pipe line » et des opportunités à venir - anticipation de la charge de travail et répartition des tâches
• Décision sur la ligne à tenir en cas d'opportunités inattendues (on accepte ou pas ? à quelles conditions ? processus de prise de décision)
• Relation avec les prescripteurs/partenaires : positionnement du nouveau leader : à partir de quand est-il le nouveau contact (et le seul décisionnaire) ?
• Présentation du nouveau leader à des prospects et signature des propositions commerciales : à partir de quand ?
• Participation aux « pitches » et à la préparation des propositions commerciales : qui décide et comment ? 

Management - Gestion des ressources humaines
• « Staffing » des collaborateurs sur les dossiers
• Evaluations de performance des collaborateurs : il y aura besoin d'un dialogue ouvert entre nouveau leader (qui va devoir vivre avec les décisions prises) et l'ancien leader (qui a une approche "historique" pouvant être utile)
• Discipline : qui exerce la discipline ?
• Recrutement : revue du plan de recrutement à court-terme ; comment le nouveau leader entre dans la procédure de recrutement ?
• Formation : revue du plan de formation et adaptation aux priorités en fonction de la production 

Administration & finances
• Formalités administratives
• Facturation
• Paie
• Pilotage financier  (trésorerie, recouvrement de créances etc.)

Une fois ce plan établi en début de période de transition, il sera certainement nécessaire de le revoir, de le compléter et éventuellement de le modifier. C'est le cœur de la coordination. Sur les différents thèmes, le nouveau leader et l'ancien auront parfois des points de vue contradictoires parce que d'une part ils auront une appréciation différente des situations et parce que d'autre part ils auront parfois des intérêts opposés. Il faudra donc qu'ils négocient et se mettent d'accord. Plus la communication et le dialogue seront ouverts plus ce processus se passera bien.

Ce qui revient à poser une question délicate : qui doit s'adapter (ou céder) à l'autre ?.. Dans l'intérêt de l'organisation, on a envie de répondre que l'ancien doit s'adapter au nouveau. Car c'est le nouveau leader qui aura en charge de gérer et développer et c'est dans l'intérêt de tous qu'il ait en main les cartes et qu'il se trouve dans un contexte favorable.

Cependant, pour être à même de tirer parti d'une situation de transition dans laquelle l'ancien leader aura pleinement coopéré et contribué, le nouveau leader devra être capable de prendre de la distance et montrer ses capacités de dialogue, de reconnaissance et de flexibilité, qui sont aussi les qualités d'un bon leader. En d'autres termes, la période de transition constitue pour le nouveau leader un terrain d'expérimentation et d'échauffement favorable puisqu'il n'est pas encore complètement lâché dans l'arène. S'il ne réussit pas dans ces conditions... comment peut-il espérer le faire dans des conditions autrement plus difficiles ?

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