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Fiches pratiques

Management & ressources humaines | Développement professionnel

Développement professionnel | Publié le 11.04.2008

Structurer le parcours vers l’association

Dans un contexte de rareté des talents et de difficulté à réaliser des opérations de croissance externe, les cabinets ont intérêt à miser aussi sur la croissance et la promotion interne pour développer leur activité. Mais cette stratégie suppose de prendre quelques précautions pour ne pas faire de ce processus un cauchemar permanent, pour les associés comme pour les collaborateurs.

Structurer le parcours vers l’association permet de sécuriser la croissance interne et la cadrant et en lui donnant une visibilité au sein du cabinet, voire même sur le marché (ce qui peut contribuer à attirer des candidats de valeur).
Les critères d’éligibilité au rôle d’associé peuvent varier selon les cabinets en fonction de la taille, de leur secteur d’activité, de leur stratégie, de leur culture et, bien sûr, des valeurs partagées par le groupe d’associés.
Ces critères doivent donc être issus d’une réflexion spécifique et adaptée au cabinet et ne peuvent être « copié-collés ». La principale difficulté ne vient d’ailleurs pas de la nature des critères, mais du fait qu’ils sont rarement transparents pour les collaborateurs. Comment se préparer sereinement à un processus de sélection lorsqu’on ne connaît pas les critères de choix, ni même les principales étapes de celui-ci et qu’on ne comprend pas les règles du jeu ? C’est l’un des enjeux du travail permettant de structurer le parcours vers l’association.

1. Formaliser le parcours vers l’association
L’objectif est de clarifier, à la fois pour le groupe d’associés et pour leurs collaborateurs, le processus qui va conduire un avocat junior à devenir associé du cabinet.
Pour cela, il est d’abord nécessaire de s’accorder sur le contenu et l’exercice du rôle d’associé. Celui-ci peut avoir plusieurs facettes mais il faudra déterminer des lignes communes afin de pouvoir expliciter, dans un second temps, les compétences, savoir-faire et savoir-être nécessaires pour exercer le rôle.
Dans un troisième  temps, on réfléchira sur les grandes étapes d’acquisition de ces compétences au cours de la trajectoire d’un collaborateur : de stagiaire à collaborateur senior en situation de pouvoir accéder à l’association, quelles sont les compétences qu’il lui faudra acquérir au fil du temps ? On commencera bien sûr par les aspects liés à la production puis on s’intéressera à ceux concernant la relation-client et le développement et, enfin le management et le leadership.
Ce parcours sera ainsi formalisé avec des étapes bien identifiées selon le nombre d’années d’expérience du collaborateur. Mais comme le développement professionnel – puisque c’est bien de cela dont il s’agit  - n’est pas un processus spontané, on réfléchira également à la façon d’accompagner ce développement en le reliant à un programme de formation ou de coaching et, donc, en prévoyant les moyens et ressources nécessaires.
Si le cabinet n’a pas choisi d’adhérer à la logique « up or out », on pourra également s’intéresser aux parcours et aux statuts alternatifs, par lesquels certains collaborateurs très expérimentés continuent à contribuer à l’activité et éventuellement au développement du cabinet sans pour autant être associés.
Une fois ce travail réalisé, il pourra être communiqué aux collaborateurs afin de leur donner une idée plus précise de ce qui les attend et donc de les motiver, voire même de la fidéliser.

2. Communiquer sur le parcours menant à l’association
Dans ce domaine comme dans d’autres, une communication efficace passe par la répétition du même message, éventuellement par des personnes différentes.
Les moments-clés pour communiquer sur ce sujet sont : l’entretien de recrutement, les entretiens annuels d’évaluation (au cours desquels le collaborateur pourra se situer dans le parcours et, d’une certaine façon, s’auto-évaluer) ainsi que les réunions de cabinet.
Il faut aussi comprendre que communiquer, en particulier sur ces sujets, c’est aussi s’engager… Il s’agira donc de rester réaliste et de ne pas faire de promesses qui seront difficiles à tenir, notamment sur les ressources mises à disposition des collaborateurs pour se former et se développer professionnellement.

3. Proposer l’association
Proposer à un collaborateur de devenir associé ne va jamais complètement de soi, et c’est bien normal, étant donnés les enjeux financiers, commerciaux et humains. Soulignons au préalable qu’un des pièges les plus répandus consiste à croire que tous les collaborateurs ont pour unique objectif de devenir associé de  leur cabinet. Rien n’est plus faux ! A trop focaliser sur les départs souvent dramatisés de collaborateurs senior lassés d’attendre leur promotion au rang d’associé, on oublie que la situation inverse existe également. Malheureusement, cet aveuglement peut conduire à de vraies déceptions, d’un côté comme de l’autre. Savoir formuler une proposition séduisante d’association… et accepter d’essuyer un refus (puis, ensuite, de le gérer) ne relèvent pas de l’évidence. Les associés ont donc un travail de préparation à faire et ils auront aussi intérêt à débriefer collectivement sur les réactions des collaborateurs auxquels ils auront offert de rejoindre leur groupe. Si ce travail est réalisé de façon transparente et honnête, ils pourront en tirer des enseignements très utiles qui leur permettront éventuellement de revoir le parcours lui-même ou bien leur façon de communiquer.

4. Intégrer le nouvel associé
Intégrer un nouvel associé ne se résume pas à lui donner une carte de visite et un beau bureau avec vue…Une fois intronisé, l’associé aura très probablement besoin d’être accompagné : son développement professionnel n’est pas terminé, loin de là ! C’est plutôt après la nomination que les vraies difficultés commencent. L’intégration aura normalement été préparée (ou commencera) en demandant au futur associé de se projeter dans l’avenir et de d’expliquer, par exemple sur la base d’un business plan comment il envisage de développer son activité et celle du cabinet. On pourra également lui confier des missions ou un rôle de management ou de marketing. Quoi qu’il en soit, ce processus devra être piloté avec discernement tout en laissant l’autonomie nécessaire au nouvel associé pour faire ses expériences et rentrer dans son rôle.

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