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Fiches pratiques

Management & ressources humaines | Ressources humaines

Ressources humaines | Publié le 25.09.2014

Déterminer le bon dimensionnement de la fonction juridique

Les enquêtes récentes sur les directions juridiques démontrent que l’augmentation des effectifs de l’équipe juridique (en juristes ou administratifs) est la préoccupation majeure des directeurs juridiques aujourd’hui. Or, dans un contexte de pression budgétaire accrue et continue, obtenir un ETP (équivalent temps plein) supplémentaire, malgré la hausse de l’activité, relève de l’impossible, ou presque… car le top management demande de plus en plus aux directeurs juridiques non seulement de justifier de façon factuelle leurs demandes de ressources, mais également d’avoir analysé et implémenté toutes actions d’amélioration de l’efficacité. Alors, comment déterminer le bon dimensionnement de la direction juridique ? De quel(s) profil(s) les fonctions juridiques ont-elles besoin ? Issus des nombreuses missions menées par Day One, voici quelques points clés à retenir.

Cartographier l’ensemble des tâches juridiques menées par l’équipe de la fonction juridique (work program)
Le work program (ou « programme de travail ») décrit, à travers une cartographie détaillée des tâches (« qui fait quoi »), le mode de fonctionnement, le temps et les tâches à la fois de « production » (traitement des dossiers) et de « non-production » (management, reporting, administratif, etc.).
Il permet de « saucissonner » un dossier type en plusieurs étapes et sous-tâches :
•    Organiser des ateliers avec les juristes, acteurs clés de la cartographie ;
•    Identifier des dossiers « types » ou « communs » et les dossiers « atypiques » ;
•    Pour chaque type de dossier, cartographier l’ensemble des tâches nécessaires au traitement du dossier :
- Les tâches systématiques (tâches qui interviennent et qui doivent être réalisées dans tout type de dossiers) versus celles non-systématiques (tâches dont l’occurrence n’est pas à 100 %).
- Le temps nécessaire à leur réalisation, lequel peut varier notamment selon le niveau de complexité du dossier (dossier simple versus complexe).
- Qui réalise aujourd’hui et qui devrait réaliser demain les tâches compte tenu de la valeur ajoutée et de l’expertise requise (profil et séniorité).
- Identification de toute tâche (et le temps associé) qui peut être « standardisée » (à travers la mise en place de standards, check-lists, uniformisation des pratiques, etc.), « automatisée » (à travers la mise en place d’outils), et/ou « externalisée » (client interne ou prestataire externe)
- Identification des tâches de « non-production juridique » stricto sensu.
- Le temps de « non-production » : administratif (courrier, etc.), réunions, reporting, appels téléphoniques, etc.

Déterminer la volumétrie des dossiers traités par la fonction juridique :
- D’aujourd’hui ;
- Mais surtout celle de demain, qui devra refléter la stratégie de l’entreprise.
•    Par type de dossier (commun versus atypique) ;
•    Occurrence des tâches non-systématiques.

Déterminer les ressources nécessaires et les actions d’amélioration des méthodes de travail
À partir des temps identifiés et de la volumétrie, calculez le nombre de jours-hommes nécessaires au traitement de tous les dossiers, en définissant plus précisément et en arrêtant le rôle de toutes les ressources :
•    Humaines internes (juristes juniors et expérimentés, assistant(e)s, paralegal...) et humaines externes (ex : cabinets d’avocats, CPI…) ;
•    Outils et politiques internes (knowledge management) en tenant compte de la valeur ajoutée des tâches traitées.

Identifier les leviers d’amélioration de l’efficacité
•    Assurer la délégation et la recherche de l’effet de levier, entrainant une meilleure « efficacité » et adéquation valeur ajoutée / expertise, tout en garantissant le niveau de qualité requis ;
•    Identifier « l’automatisable », le « standardisable » et « l’externalisable » et en mesurer le gain de ressources potentiel lié à leur mise en œuvre.

Cette analyse permet d’objectiver et de démontrer la taille optimale de l’équipe (et donc des besoins de ressources supplémentaires si cela est applicable), tout en tenant compte des leviers d’amélioration de l’efficience.

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