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Fiches pratiques

Management & ressources humaines | Ressources humaines

Ressources humaines | Publié le 02.12.2011

Du bon usage de la formation en cabinet

Les évolutions réglementaires visant à la fois les avocats et les salariés imposent une réflexion stratégique sur les choix à effectuer dans le cadre des budgets, imposés ou alloués, en valeur ou en nombre d’heures.

Mais au-delà de la contrainte légale, on assiste ces dernières années à un changement radical dans les conceptions et l’approche de cet outil de gestion des ressources humaines. Il s’agit d’ajuster au mieux les compétences disponibles avec les exigences des fonctions, les aspirations de chacun et les attentes des clients en matière de spécialisation.

Ainsi, la compétitivité des cabinets se positionne aujourd’hui sur leur capacité à la fois à fidéliser les clients, attirer les talents et pérenniser les connaissances et savoir-faire. Pour choisir sa structure d’exercice, le client prendra donc en compte, parmi les critères décisifs, la démarche de formation du cabinet pressenti et notamment :

- le programme proposé en termes de perfectionnement professionnel et de développement personnel ;
- l’importance et la qualité des plans de formation ;
- la volonté du cabinet à investir sur la progression des compétences.

Du point de vue du client, l’expertise, la motivation et la stabilité de l’équipe en charge de leurs dossiers constituent un avantage stratégique essentiel sur les concurrents. A l’inverse, un turn-over important de ses interlocuteurs lui donnera le sentiment de participer (voire de financer) en pure perte à la formation des nouveaux sur la connaissance des dossiers et de subir une déperdition de qualité.

Dès lors qu’un cabinet a pris conscience que la formation constitue un axe de développement essentiel, il se doit de mettre en œuvre un plan de formation efficace, en adéquation avec sa stratégie et sa culture d’entreprise.

L’efficacité et la réussite d’un plan de formation repose sur huit conditions essentielles :

1) Le plan de formation doit correspondre aux objectifs de chiffre d’affaires, de qualité, de positionnement et d’évolution.

Par exemple, si la typologie des clients actuels ou potentiels du cabinet correspond à des « grands comptes », des compétences doivent être développées en matière de techniques de négociation. Ou encore, si le cabinet s’adresse à des acteurs publics, les spécificités liées aux réponses à des appels d’offres doivent être maîtrisées.

2) Le plan de formation doit être élaboré au niveau le plus haut de la direction ou des associés ayant reçu officiellement la délégation de la gestion des ressources humaines.

Une planification de formations dispersées, sans communication des objectifs précis et sans valorisation des effets escomptés, ne serait pas crédible et s’avérerait totalement inefficace.

3) En prolongement de la condition évoquée ci-dessus sur l’implication des associés, la planification des formations ne doit pas être en contradiction avec les objectifs individuels des collaborateurs, notamment en termes d’objectifs d’heures facturables, ou encore ne doit pas subir d’annulation de « dernière minute » au motif d’impératifs liés aux dossiers.

4) Si l’objectif du cabinet est bien de progresser en qualité globale, toutes les catégories de personnel doivent être concernées et ce, tout au long de leur carrière. Il s’agit donc de construire des plans de formation adaptés pour les avocats, les salariés et les associés, quels que soient leur niveau et ancienneté professionnelle, permettant ainsi de partager des normes de qualité de travail, d’organisation et des valeurs culturelles.

5) La formation étant un outil de gestion des ressources humaines, non pas sur le même plan que les récompenses ou gratifications, mais dans une optique de progression et de satisfaction induite pour le formé au sein de sa structure, la planification de la formation doit être très précise et personnalisée : il est inutile d’obliger une personne à « subir » une formation qu’elle n’a pas souhaitée, ou dont elle n’a pas compris l’enjeu ou l’intérêt, pour elle ou pour le cabinet.

6) Les thèmes des formations doivent s’étendre au-delà des seuls domaines juridiques. En effet, si la mise à niveau technique reste essentielle en termes de processus qualité, elle ne doit jamais être supposée acquise définitivement ou obtenue seulement « sur le tas » ; l’ouverture sur d’autres acquisitions visant l’évolution des comportements et le développement personnel peut être une source de qualité, d’efficacité et de progression complémentaires. De nombreux cabinets inscrivent aujourd’hui leurs équipes à des programmes diversifiés, par exemple : management / encadrement / délégation, motivation des collaborateurs, création d’esprit d’équipe, maîtrise du temps, business développement, contrôle de gestion / approche rentabilité / gestion des centres de profit / gestion prévisionnelle.

7) L’adéquation du plan de formation à la stratégie du cabinet se traduit par la nécessaire mise en pratique des acquis. Si les formations suivies ne correspondent pas à des objectifs concrets, le cabinet risque d’investir dans des programmes improductifs, éventuellement utiles à la personne mais pas à la structure. Combien de cabinets ont lancé des parcours de formation en anglais, sans vraiment distinguer les personnes ayant un besoin opérationnel de pratique au sein du cabinet de celles sans besoin ? Il en résulte une impossibilité de mesurer les acquis et donc de déterminer la fin de la formation (le perfectionnement dans une langue étrangère étant quasi illimité).

8) Enfin, le choix du mode de dispense de la formation est primordial. La sélection d’un organisme ou d’intervenants externes devra donc tenir compte des méthodes pédagogiques utilisées. En effet, ce type de formation réservée aux professionnels, ne peut plus s’effectuer sous le mode magistral ou conférence, le recours aux cas pratiques et aux mises en situation s’avérant largement plus efficace.

En conclusion, l’élaboration d’un plan de formation basé sur l’ambition et la stratégie du cabinet, décliné en fonction des dysfonctionnements constatés et des axes de progression souhaités, s’adressant à l’ensemble de ses membres, suivi d’une évaluation et mise en pratique efficaces, peut projeter une structure à un niveau de qualité supérieur aux concurrents et contribuer à véhiculer une image de marque largement positive.

Il appartient aujourd’hui à chaque cabinet de faire en sorte que ses actions de formation soient autre chose qu’une formalité légale, une perte de temps, ou un simple parcours de distraction !

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