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Fiches pratiques

Management & ressources humaines | Systèmes de rémunération des associés

Systèmes de rémunération des associés | Publié le 12.02.2010

Transmettre ou céder son cabinet?

Transmettre, anticiper la transmission, évaluer et accompagner sont des missions que nous traitons depuis la création de Jurimanagement. Notre position de conseil en organisation et stratégie d’une part, de conseil en communication d’autre part, à destination exclusive des cabinets d’avocats, nous donne cette opportunité de connaître et accompagner l’évolution du marché.

Un marché réel mais opaque

Transmettre est une préoccupation récurrente des associés que nous côtoyons chaque jour. C'est également une évolution naturelle du marché qui, par le poids de la démographie, par le cadre institutionnel favorable et par la concurrence, pousse au développement des structures.
Avec plus de 5.000 structures d’avocats, 49.000 avocats, une croissance moyenne de 1.500 avocats par an et un quart des associés ayant plus de 50 ans, les cabinets français connaissent eux aussi de réelles problématiques de transmission.
Celles-ci sont exacerbées par les débats sur la patrimonialité, les récentes évolutions en matière de fond civil, l’influence des structures d’exercices, la réforme de la carte judiciaire, le poids de la concurrence et de la compétitivité, l’organisation balbutiante des cabinets en « entreprises du droit », l’opacité des transactions dans ce secteur.
Et pourtant, il y a des transmissions, nous les gérons et chacun de nos clients nous donne quotidiennement l’opportunité d’affiner les techniques d’évaluation, les méthodes d’accompagnement et les process clefs de la réussite de ces opérations.
S’il existe un réel « marché » des transmissions, sa difficulté réside avant tout dans son opacité.
Les instances ne souhaitent pas intervenir dans l’intermédiation, les cabinets demandent l’anonymat dans un souci évident de protection de la clientèle, les cédants souhaitant parfois même une totale confidentialité à l’égard du reste du cabinet. Ce marché peut apparaître comme déséquilibré, affichant davantage de repreneurs que de cédants. En réalité, ce sont ces derniers qui sont moins visibles pour les raisons précitées, ce qui en fait un facteur de complication dans les recherches d’opportunité.
Il est en outre un tiers phénomène que nous rencontrons souvent, qui est l’apparente indécision des cédants potentiels quant à leur propre avenir, ne parvenant pas à « décrocher totalement ».

Quelles cessions/transmissions ?

La transmission telle que nous l’accompagnons concerne pour un tiers des cessions de cabinets dans leur globalité. Cela reflète bien la matrice de la profession qui est elle-même composée pour un tiers de cabinets individuels. En effet, la transmission globale ne peut s’entendre que dans les cas où le cabinet est constitué d’un associé unique ayant pour objectif de se retirer (de la profession ou de la vie active).
Pour le reste, au demeurant les deux tiers, il s’agit plutôt de cessions partielles ou transmissions partielles, exercées à travers des cessions de parts d’associés retrayants au moment du départ. Elle pose donc la question du successeur (interne et/ou externe) et des modalités de transmission.

Quelle valeur ?

La valeur de la transaction est fonction de nombreux critères allant au-delà du chiffre d’affaires et du résultat (qui ne constituent que l’une des méthodes de valorisation).
Les valeurs incorporelles attachées au cabinet (organisation, équipes, renommée…) sont d’importants facteurs de pondération des valeurs patrimoniales ou de rendement. L’importance attachée par les associés du cabinet à la patrimonialisation (sous forme de capitalisation) pourra également constituer un point de débat.
La durée et la qualité de l’accompagnement du cédant sont également d’importants facteurs de succès de la transaction.
Partant, son mode de rémunération dans la période de transition pourra être étudiée dans le cadre de la valorisation globale.
En tout état de cause, une cession doit faire l’objet d’un dossier de valorisation, largement étoffé.

Quelle anticipation ?

Peu d’avocats se posent cette question suffisamment tôt, alors même qu’il conviendrait de l’envisager avec la plus sérieuse acuité.
On rappelle en effet que l’un des éléments de valorisation de la transaction sera l’âge du cédant, mais également l’âge des clients du cédant ainsi que l’ancienneté de la relation au client et aux prescripteurs. Il va de soi dans ce débat sur la valeur que si les clients ont l’âge du cédant, le repreneur pourrait perdre une partie de la clientèle reprise.
En réalité, l’âge et les modalités du départ devraient nous semble-t-il, être systématiquement prévues à la Charte d’associés.
Ceci est d’autant plus important que la majorité des transmissions se fait par voie interne (un collaborateur devenu associé, lui-même en état de repreneur). Partant, il conviendra de prévoir des mécanismes qui distingueront clairement la valeur de la clientèle cédée, de la valeur du cabinet lui-même. L’une des préoccupations constantes des jeunes associés est de ne pas avoir à payer le prix d’une clientèle qu’ils auraient contribué à développer des années durant.

Délais et psychologie des transmissions

L’un des constats que nous pouvons faire à l’observation des transmissions, est que l’exercice du droit de présentation ne peut s’envisager dans l’urgence. Nous rencontrons beaucoup trop de cédants pressés de partir, qui envisagent de passer la main en six mois, ce qui ne nous paraît que très peu raisonnable et souvent source d’échec en regard de l’exercice du droit de présentation.
A contrario un accompagnement qui s’étale dans la durée peut être source de difficultés. Il nécessite en tout état de cause une réelle clarté sur les positions de chacun dès l’origine. Il implique également une volonté solide du cédant pour ne pas s’ingérer dans les dossiers des clients qui furent les « siens » et laisser le repreneur agir seul.

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