Développer l’actif client

« Le client est au cœur de notre stratégie », « nous sommes orientés clients », « notre objectif est la satisfaction du client »… Autant de phrases retrouvées sur des présentations "power point" lors des séminaires stratégiques des cabinets d’avocats. Mais qu’en est-il réellement et concrètement ?
Si la volonté, et l’image très positive en interne, de conquête clients a trop souvent primée sur la recherche de fidélisation clients, force est de constater que la tendance actuelle des cabinets, « la crise aidant », ramène sur la voie de la sagesse managériale. Les cabinets performants ont depuis longtemps compris, qu’in fine, avec la compétition accrue entre cabinets, la surenchère des actions de relations publiques, la guerre des prix, la cruauté de certains panels et, plus récemment, l’état de l’économie, il était plus sérieux mais aussi plus rentable et plus logique de se focaliser sur sa base de clientèle et de favoriser la fidélisation des « bons clients » plutôt que la conquête, puisqu’il est coutume de constater que la conquête d’un nouveau client coûte cinq fois plus cher que la fidélisation d’un client existant. La question du « comment » se pose alors.

Notre expérience des cabinets de services professionnels nous a permis de constater que le développement de l’actif client doit se dérouler en 3 étapes incontournables : l’analyse clients, la stratégie clients et l’organisation par compte-clé.

I/ L’analyse clients
Avant tout développement de stratégie de développement clients, une analyse clients approfondie, mais pragmatique, doit être réalisée afin de regarder véritablement comment se situe le cabinet en termes de satisfaction, d’image, de facteurs différenciants perçus par ses propres clients d’une part, et la rentabilité, le niveau de cross-selling, le niveau de pénétration d’un compte ou d’un secteur, d’autre part. Pour ce faire, deux analyses doivent avoir lieu simultanément.

I.1/ Le portefeuille clients
La première analyse concerne la réalité des chiffres avec la croissance du chiffre d’affaires par clients et surtout la rentabilité réelle de chaque dossier et compte. La fameuse loi de Pareto (20% des clients génèrent 80% des revenus) sera alors une des données analysées, mais un véritable travail avec le contrôle de gestion sur la réalité chiffrée de chacun des comptes et lien avec la stratégie, les activités et les métiers du cabinet devra être réalisé. Une revue à la fois quantitative (chiffres, CA, profits…) et qualitative (historique, âge des interlocuteurs, état de la relation…) est dès lors très utile.

I.2/ La satisfaction clients
La seconde analyse devra être réalisée directement auprès de clients afin de mesurer leur niveau de satisfaction ou d’insatisfaction des prestations et services développés par le cabinet d’avocats. En effet, et, truisme évident, un client non satisfait ne sera pas des plus aptes à confier un dossier supplémentaire à son cabinet. Pourtant, rares encore sont les cabinets en France à avoir mis en place un réel processus d’écoute et d’analyse de la satisfaction clients.

Si les associés sont souvent un bon vecteur de collecte de cette information terrain, trop souvent chacun garde un peu pour lui ou elle seul(e) les commentaires d’un client qui pourraient être des plus utiles pour l’ensemble du cabinet. De plus, nonobstant cette connaissance empirique de la perception d’un client, une mesure périodique et objective fait le plus souvent remonter des commentaires qui souvent surprennent ou enrichissent l’associé responsable du dit client mais aussi permet de d’identifier un certain nombre d’opportunités.

II/ La stratégie clients
Chacun aura compris qu’une réelle et efficace stratégie ne peut faire l’impasse sur la segmentation, le ciblage et la stratégie clients. Les cabinets définissent trop souvent leurs axes stratégiques par la simple énumération des domaines techniques (corporate, fiscalité, social, contentieux…) qu’ils souhaitent conserver, développer ou acquérir et oublient fréquemment non seulement le type de marchés (TPE, PME, multinationales, cotées, non cotées…) ou de secteurs d’activité (assurance, banque, immobiliers, télécommunications, média,…) qu’ils souhaitent cibler en priorité, mais aussi, et presque surtout, le niveau d’interlocuteurs qu’ils doivent développer. Or, la vraie définition d’un positionnement stratégique passe bien par les éléments de compétences mais aussi par ces éléments de marché, sans oublier les aspects primordiaux de différenciation concurrentielle que nous ne traiterons pas ici.

Aussi, même si un cabinet peut « accepter » de traiter des dossiers pour des clients qui ne relèvent pas directement de sa stratégie de développement (stratégie dite de pull), il est indispensable que sa stratégie marketing, sa communication et surtout son business development soient parfaitement focalisés et alignés avec les lignes directrices du cabinet (stratégie dite de push). La focalisation, la répétition des mêmes messages auprès des mêmes cibles,  le développement d’une image et d’une notoriété, la mise en place d’un réseau de prescripteurs adéquats, l’affichage haut et fort d’un positionnement cohérent sont autant d’éléments indispensables pour assurer la croissance du cabinet.

III/ L’organisation par comptes clés
Qui dit stratégie clients dit priorités des axes de développement et allocation des ressources vers des cibles et objectifs parfaitement connus et identifiés par l’ensemble du cabinet. Une fois encore, l’alignement des actions mises en place avec la stratégie décidée est un facteur, non seulement structurant, mais indispensable au développement d’une croissance durable.

Une liste précise des cibles et clients prioritaires devra être établie et un processus de développement de ces comptes clés mis en place. Dès lors, l’ensemble du cabinet, notamment associés et équipes marketing et business development, devra alors être tourné vers l’écoute et le service de ces clients.
Si la marque d’un cabinet a toute son importance, l’intuitu personae développé est capital. Le développement d’un relationnel client efficace passera obligatoirement par cette focalisation et surtout par le degré d’intensité et d’efforts qui seront fournis dans la même direction. Le cabinet pourra alors se différencier en proposant à ses clients des solutions relevant souvent d’un mix d’offres transverses du cabinet plutôt que d’avoir chaque associé proposant sa propre et unique compétence à son client.
Les associés pourront alors établir un plan de développement personnalisé, respectueux de la stratégie globale bien évidemment, mais aussi voir comment acquérir les compétences autres que techniques (relationnel, communication, négociation, développement…) afin qu’il ou elle devienne « l’avocat le plus recherché par les clients » en ce moment, c'est-à-dire, un avocat très spécialisé techniquement, mais généraliste dans la relation clients, parfaitement au fait du métier et des enjeux « business » de son client et capable, en tant qu’interlocuteur privilégié du client, de faire intervenir d’autres avocats de son cabinet si les besoins s’en font sentir. N’est-ce pas, après tout, le principe même de la partnership ?

Extraits de la newsletter n°5 de Day One à sortir en mai/juin 2008