Quels scénarios pour se développer à l’international ?

La période de crise/mutation oblige les cabinets à élargir leur portefeuille clients. Quels que soit la taille ou les domaines de compétence, la course à l’international est lancée pour tous. Réalité depuis des années pour certains, nouvel eldorado pour d’autres, l’ouverture sur le monde s’envisage sous différentes formes, afin d’assister les clients étrangers pour leur implantation et leurs opérations en France et en Europe ainsi que les clients français pour leurs opérations hors de France.

Avant l’élaboration de toute stratégie hors des frontières, quelques règles élémentaires doivent être respectées au sein du cabinet :
- compter dans ses rangs des avocats travaillant dans une langue étrangère, membres de plusieurs barreaux pour certains d’entre eux ;
- afficher un site bilingue (français/anglais) et proposer tous les outils standard de communication en anglais (plaquettes, papier à en-tête, cartes de visites, etc.) ;
- participer à des classements internationaux (Legal 500 / Chambers, etc.) ;
- réfléchir à sa présence dans des publications étrangères (articles / publicités) ;
- se rendre visible sur des évènements internationaux (symposiums de type IBA, conférences de droit comparé, etc.).

Ces principes de base respectés, une bonne évaluation des besoins du cabinet réalisée, le champ des possibles est ouvert. Les cabinets ont imaginé des schémas variés plus ou moins exclusifs, mêlant parfois indépendance et engagement pérenne en fonction des pays, sans perdre de vue le projet commun de faire travailler les hommes dans la confiance et l’efficacité au service des clients du monde entier.

• Le réseau worlwide sous l’égide d’une même marque

Ce type de réseau, apanage des cabinets anglo-saxons, reste le benchmark admiré ou décrié. De toute évidence, il représente la référence pour tout cabinet qui entame une réflexion sur le déploiement international à mener, le modèle dont les cabinets veulent se rapprocher ou s’écarter.

Il est incontestablement recherché par les plus grands groupes, rassurés par un service a priori de qualité à chaque coin du monde, avec des méthodes de travail homogènes et un suivi global assuré. Il doit permettre de mobiliser rapidement une équipe cross border.

• Le réseau « Best Friends » ou partenaires privilégiés

Le cabinet choisit un par un ses partenaires et s’engage dans une relation exclusive afin d’avoir un cabinet, interlocuteur dédié par pays ciblé. Cette formule fonctionne bien à condition que les alliances se créent entre cabinets ayant le même positionnement (ou complémentaire), poursuivant les mêmes objectifs et prêts chacun de leur côté à mettre des moyens en commun. En amont, les associés doivent bien identifier le type de dossiers recherchés, leurs capacités à les traiter et bien évaluer leur aptitude à nourrir en dossiers les partenaires en retour.

Privation de liberté pour certains, assurance d'un volant de dossiers pour d'autres, il exige un investissement permanent. Relations de confiance entre avocats cross border, familiarisation aux méthodes de travail de chacun, présentation régulière de clients, détachements d’avocats, publications et projets de recherche communs sont la preuve concrète de la volonté commune de ces cabinets de travailler ensemble, une des clés de la réussite des « Best Friends ».

• Le réseau non exclusif

C’est la voie royale pour les cabinets qui défendent leur indépendance à tout prix. Ponctuellement très intéressant pour les clients qui bénéficient du cabinet à l'étranger le plus approprié à leur dossier, le réseau non exclusif est cependant moins prometteur dans la récurrence de dossiers. Les liens par définition moins solides entre les cabinets ne favorisent pas le rapprochement culturel. Le réseau est difficile à « marketer » pour les cabinets. La perception d'un fort ancrage international pour le client demeure moins tangible.

• L’intégration à un réseau déjà constitué

De nombreux réseaux constitués de longue date existent sur le marché. Le cabinet doit passer plusieurs étapes jalonnées d’entretiens et de dossiers à constituer afin de voir sa marque sélectionnée pour être le référent d’un pays dans le cadre de l’organisation globale.

Il existe une kyrielle de réseaux de ce type. Il faut être vigilant à toujours adhérer à celui qui propose le même positionnement que son propre cabinet. Rentrer dans un réseau dont les cabinets ne traitent que les larges caps alors que son cabinet gère du small et du mid n’aurait, par exemple, pas de sens. Il convient de vérifier que le réseau n’est pas saturé par des cabinets ayant un profil similaire au sien et exerçant sur la même zone géographique. L’adhésion à ces réseaux « organisés », à condition de faire l’effort de participer aux deux ou trois rassemblements annuels, permet un flux de dossiers régulier. La qualité des dossiers s’avère souvent inégale. La relation clients s’inscrit moins facilement dans le long terme et plus dans l’opportunité du dossier présent.

Relativement efficace toutefois, ce type de réseau renvoie une image moins individualisée que le réseau « sur mesure ». De plus, il faut bien se renseigner sur le montant des cotisations et sur l’étendue des obligations en tant que membre, le volet administratif pouvant se révéler fastidieux.

Les modèles ne sont pas toujours figés, le but lui est toujours le même : trouver les meilleurs équipiers, alter ego ou complémentaires en fonction des besoins, pour satisfaire au mieux les clients.