Gérer par projets : principes généraux (1ère partie)

Lorsqu’il s’agit d’organiser le fonctionnement opérationnel d’un cabinet, il est nécessaire de distinguer deux modes d’action qui requièrent chacun une approche différente.

Le premier est classique et s’adresse à l’ensemble des tâches répétitives (quelle que soit la périodicité) et pour lesquelles on peut mettre en place des procédures qui, bien documentées et avec l’appui des outils informatique et bureautique, peuvent s’appliquer de façon autonome. On citera à titre d’exemples : l’établissement d’un budget annuel et le reporting financier mensuel, la procédure d’intégration d’une nouvelle recrue, l’ouverture de dossier ou de « matter », le suivi d’abonnements pour la documentation juridique, la mise en ligne d’un CV d’un nouvel associé sur le site Internet du cabinet, l’établissement d’une facture-client, etc. Ces processus nécessitent d’être parfaitement au point pour éviter les blocages et les retards dans le fonctionnement quotidien du cabinet. L’associé-gérant ou le secrétaire général/office manager veilleront à ce que les personnes comprennent les procédures et les mettent en œuvre au quotidien avec diligence et pragmatisme.

A l’inverse du premier, le second mode d’action concerne des opérations ponctuelles, impliquant des ressources diverses, et dans une période de temps limitée (avec une échéance déterminée). On parle donc ici de « projet » (par opposition à « processus »). La démarche de gestion par projets se superpose à l’accomplissement régulier des tâches répétitives indispensables au bon fonctionnement du cabinet. C’est d’ailleurs là que se situe parfois une source de dysfonctionnements ou de confusions.

Parmi les projets les plus visibles, on citera ceux qui concernent l’amélioration opérationnelle ou fonctionnelle et qui induiront donc un changement durable dans la manière de travailler (mise en place d’un nouveau système informatique, déménagement, lancement d’une nouvelle identité visuelle, etc.). Mais il est tout à fait possible d’envisager certains dossiers-clients comme des projets et de les gérer comme tels (voir fiches pratiques suivantes).

Certains projets peuvent concerner le cabinet dans son ensemble, alors que d’autres seront plus limités. Mais une des caractéristiques communes à la plupart des projets est qu’ils vont impliquer des métiers, ou des expertises ou des ressources diverses. Quel est alors le défi que doit relever l’associé ou le secrétaire général ?

1. Savoir reconnaître les « symptômes » de dysfonctionnements et isoler leurs causes

Plusieurs éléments doivent attirer l’attention des dirigeants d’un cabinet sur la nécessité de mettre en place ou d’améliorer la gestion de projets.

Symptôme n°1 : La qualité de ce qui est « livré » ou réalisé n’est pas à la hauteur des attentes. Soit les attentes n’ont pas été exprimées en amont, soit elles n’ont pas été comprises.

Symptôme n°2 : Les délais fixés ne sont pas respectés. Le temps nécessaire a été sous-estimé ou les ressources étaient insuffisantes.

Symptôme n°3 : Les ressources humaines sont sur-utilisées et les budgets sont dépassés. Une mauvaise estimation initiale des ressources peut être la cause de ce problème. Mais on voit également des projets « plombés » par une augmentation non-maîtrisée et non-anticipée des heures supplémentaires, une répartition des tâches anarchiques.

Symptôme n°4 : On observe un stress collectif, des conflits, une forte démotivation, une absence de communication… autant de signaux qui peuvent indiquer la nécessité de mieux organiser le fonctionnement du cabinet sans pour autant en faire le remède aux problèmes constatés.

2. Connaître les bases méthodologiques

Des études de terrain montrent que dans la plupart des organisations, la tendance générale en matière de gestion de projets est de passer 80% du temps à exécuter ou réaliser des tâches et 20% à réfléchir, planifier, communiquer et coordonner. La principale conséquence de cette manière de faire est qu’on dépense beaucoup de temps, d’énergie et d’argent à « défaire puis refaire »... Pourquoi, donc, ne pas prendre le temps de « bien faire » ?
C’est tout l’enjeu d’une gestion de projets, ou par projets, maîtrisée et efficace.

La méthodologie de gestion de projets a été initialement conçue et diffusée dans l’industrie pour répondre à des enjeux importants, tels que la construction d’une navette spatiale… Les outils qui ont été développés à ces occasions sont tout à fait adaptés – sous une forme simplifiée bien sûr – à des projets de moindre envergure.

On peut identifier 4 aspects fondamentaux :

- Définir : c’est-à-dire identifier les objectifs du projet et les contraintes dans lesquels il s’inscrit, détailler les tâches à réaliser sans se limiter aux grandes étapes (structure de fractionnement des tâches) et estimer les ressources nécessaires à la réalisation de chacune des ces tâches ;
- Planifier : en utilisant des outils simples de planification (GANTT, PERT), ajuster l’utilisation des ressources au temps nécessaire pour la réalisation des tâches et identifier des responsables pour chacune ;
- Réaliser : exécuter ou faire exécuter les tâches tout en communiquant sur les étapes principales dans le cadre d’un système de reporting ad hoc et défini préalablement ;
- Piloter : déléguer le pilotage à un chef de projet dont le rôle sera d’animer la réflexion (définir et planifier) et de coordonner la réalisation en s’assurant que celle-ci reste sous contrôle à la fois sur le plan de la qualité, des coûts et des délais.