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Fiches pratiques

Stratégie & développement | Gestion de projets

Gestion de projets | Publié le 28.05.2009

Gestion des risques : une démarche nécessaire… trop souvent négligée

Toute approche managériale efficace comprend une part importante de gestion des risques et d’anticipation des problèmes, que ce soit dans le domaine de la communication, de la relation avec les clients, ou de l’organisation interne du cabinet (sécurité des personnes, des locaux et des données etc.).

Malheureusement, cette démarche est souvent négligée, pour des raisons diverses.

En premier lieu, il est courant que les décisions soient prises dans l’urgence, ce qui laisse peu de temps à l’analyse des risques. En second lieu,  il règne, dans certaines organisations ou chez certains dirigeants, un état d’esprit quelque peu « superstitieux » qui incite à ne pas parler des problèmes… pour éviter qu’ils ne se réalisent. Ce qui, bien entendu, n’empêche pas les catastrophes de se produire.
Enfin, troisièmement, certaines personnes peuvent avoir peur qu’une analyse rigoureuse des risques entraîne un retour en arrière sur la décision ou ralentisse le processus de mise en œuvre. Mais en réalité, cela est, trop souvent, un mauvais calcul !

Une bonne gestion des risques vise non pas à réduire l’impact des problèmes s’ils se présentent mais, au contraire, à limiter la probabilité que les problèmes surviennent.
Autrement dit, il s’agit de mettre l’accent sur des actions préventives (qui vont éviter le problème) au lieu de planifier des actions palliatives (qui s’attaqueront aux conséquences du problème s’il se produit).

Or, spontanément, nous avons tendance à nous focaliser sur des mesures palliatives. Par exemple, si l’on demande à un groupe de personnes quelles actions peuvent être menées à propos d’un feu dans un immeuble, 90% des actions citées seront palliatives : installer des extincteurs, des sprinklers, des portes coupe-feu, etc. Soit autant de mesures qui permettent de limiter les dégâts en cas d’incendie mais qui ne préviennent pas celui-ci. Peu de personnes penseront immédiatement à des mesures limitant la possibilité qu’un feu se déclare : interdiction de fumer, installation de systèmes anti-court-circuits etc.

La même logique s’applique lorsqu’un changement, de quelque nature que ce soit, survient. En effet, tout changement génère des problèmes potentiels : un changement de collaborateur peut créer des problèmes de gestion des dossiers, de facturation et de relation-client si la transition n’est pas correctement effectuée, un nouveau système informatique peut entraîner des pertes de données ou un ralentissement, voire une interruption dans les communications, un changement chez un client (nouvelle stratégie d’entreprise, nouvelle équipe dirigeante, etc.) peut fragiliser la relation avec ce client et mettre en risque le chiffre d’affaires…
Tous ces risques semblent évidents et pourtant… nombreux sont les exemples de changements mal gérés ayant entraînés des catastrophes ou créé des soucis alors même qu’ils visaient à les résoudre.

Quelle est alors la démarche appropriée ?

Il s’agit de prendre le temps d’avoir une réflexion structurée et efficace pour éviter les problèmes. Ce temps est un investissement qui s’avère souvent très rentable lorsqu’il s’agit d’éviter du stress ou des a posteriori. De plus, la capacité à anticiper et gérer les risques est source de crédibilité en interne comme en externe. Les professionnels reconnus sont ceux qui ont intégré cette dimension dans leur pratique professionnelle car ils rassurent ceux avec lesquels ils travaillent (collègues, confrères, supérieurs hiérarchiques, clients…)

La méthode est simple et peut très bien ne prendre que quelques minutes. Mais il peut être intéressant de faire ce travail d’analyse en groupe en y intégrant des personnes ayant une expérience similaire au changement considéré. Par exemple, pour un projet de déménagement, mener une réflexion il est possible d’inclure des personnes (secrétaires, avocats, personnel administratif) ayant déjà vécu un déménagement (celui du cabinet ou d’un autre cabinet ou structure similaire).

1- Sur un paperboard, décrire rapidement la situation. A titre d’illustration, prenons le cas de l’arrivée d’une nouvelle équipe dirigeante chez un client.

2- Faire un tour de table et lister sur le paperboard tous les problèmes potentiels (c’est-à-dire pouvant survenir). Ici, il faudra être précis car un « problème » peut en cacher plusieurs ! Par exemple, si on écrit : « problème de budget », cela peut recouvrir à la fois « client souhaitant renégocier le budget » et « budget supprimé ». Donc il faudra traiter deux problèmes potentiels !

3- Identifier et écrire les causes de chaque problème. Pour chaque problème, se demander : « qu’est-ce qui pourrait causer ce problème ? ». Plusieurs réponses sont à envisager.
Par exemple : client souhaitant renégocier le budget (ou les honoraires) » peut avoir comme causes possibles : « doute sur la qualité de la prestation réalisée », « doute sur la pertinence de la prestation », « mise en place d’une politique de réduction des coûts »

4- Pour chaque cause, identifier les mesures préventives : celles-ci vont s’attaquer aux causes pour réduire la probabilité que le problème survienne.
Dans l’exemple ci-dessous, il est difficile d’éliminer la politique de réduction des coûts mise en œuvre chez un client… en revanche, il est possible de proposer une rencontre pour discuter des missions ou des dossiers traités afin de démontrer en quoi ils répondaient bien aux besoins (pertinence) ou en quoi ils correspondaient à des critères de qualité élevés.

5- Puisqu’on ne peut garantir que les mesures préventives soient totalement efficaces, il faut identifier des actions palliatives. Donc pour chaque problème, on listera les mesures qui permettent de limiter les conséquences du problème si celui-ci survient. On précisera également les « déclencheurs » des actions palliatives, c’est-à-dire les signaux qui nous permettrons de voir que le problème est survenu et qu’il faut agir. Un responsable pourra, à l’occasion, être désigné pour la mise en œuvre de l’action palliative afin de ne pas perdre de temps. Dans le cas de la renégociation du budget ou des honoraires, on peut envisager de reconsidérer, en interne, la façon dont les dossiers sont traités afin d’améliorer la productivité et de conserver la marge. Une autre action palliative pourrait être d’identifier avec le client d’autres besoins « critiques » auxquels on pourrait répondre.

A partir de ce travail d’analyse, on établira un plan d’action qui mettra en évidence les actions préventives et palliatives, les ressources (humaines et autres) nécessaires ainsi que les personnes responsables de mettre en place ces actions.

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