Gestion par projets et délégation (5ème partie)

Comme nous l’avons expliqué dans les fiches pratiques précédentes, l’un des aspects les plus opérationnels de la gestion par projets est la division du travail en tâches distinctes qui sont ensuite attribuées à des responsables. Ceux-ci ont pour mission de faire en sorte que le travail soit réalisé, qu’ils en soient eux-mêmes les exécutants ou qu’ils le délèguent à d’autres individus.

La notion de délégation est donc, dans la gestion par projets, fondamentale. Mais en réalité, elle concerne toute personne exerçant des fonctions d’encadrement, que ce soit de façon épisodique ou récurrente. La délégation va de pair avec la responsabilité et le contrôle.

Pour beaucoup d’entre nous, exercer une responsabilité sur une tâche à réaliser ne se conçoit que lorsque nous exerçons un contrôle sur la tâche en question, le plus souvent en étant nous-mêmes l’exécutant. Autrement dit, nous ne voulons pas risquer d’être responsable d’un travail réalisé par quelqu’un d’autre. Ce mécanisme tend à limiter toute forme de délégation et, donc toute possibilité d’organisation rationnelle d’une activité puisque l’effet de levier ne peut alors pas fonctionner.

On entend souvent dire « ça me prendra plus de temps de lui expliquer quoi faire que de le faire moi-même ». Malheureusement, cette perception est souvent générée par notre ignorance de ce que les autres savent, peuvent et veulent faire, et également par notre incapacité à nous projeter au-delà de notre préoccupation immédiate. En effet, ayant pris un peu de temps pour expliquer à la personne comment réaliser cette tâche, je peux compter sur le fait que la prochaine fois elle sera autonome et que je n’aurai qu’à contrôler la qualité de ce qui aura été produit.

Comment être sûr que la personne à qui l’on délègue va faire le travail et, qui plus est, le faire correctement ? La réponse est simple et peut-être un peu inquiétante : rien n’est moins certain ! Le lien hiérarchique n’est même pas une garantie de succès…on constate en effet que bien souvent, lorsque l’argument d’autorité est utilisé, la personne va certes exécuter son travail, mais sans esprit critique ni implication, ce qui peut nuire grandement à la qualité de ce qui aura été réalisé.

Si l’on veut éviter les désagréments ou même les catastrophes, le processus de délégation doit donc s’accompagner d’un minimum d’attention à certains paramètres.

1. Formuler clairement ses attentes
Clarifier ses attentes implique de donner des informations sur ce qu’il y a à faire, ainsi que sur le degré d’autonomie de la personne, aussi bien pour la méthode à utiliser que pour son pouvoir de décision si la mission qui lui est confiée implique des choix. Il existe par exemple une grande différence entre les deux attentes formulées ci-dessous :
Première formulation : « Regarde ce dossier et dis-moi quelle est la situation ou le problème. Puis je déciderai ce qu’il faut faire ». Seconde formulation : « Gère ce dossier, prends les décisions et passe à l’action – dis-moi ensuite ce que tu as fait et comment ça s’est passé ». Le niveau de délégation n’est pas le même. Dans le premier cas, la personne n’est pas en situation de décider par elle-même. La délégation est réduite à son strict minimum même si la tâche qui est confiée peut être très pointue et exiger un haut niveau de technicité. Dans le second cas, l’autonomie est quasi-maximale et le contrôle très limité, puisqu’il ne subsiste qu’une obligation de « reporting ».

2. Evaluer correctement la capacité et la motivation de la personne
Par « capacité », il faut entendre tous les éléments qui permettent à l’individu de réaliser la tâche qui lui est confiée. Il s’agit donc non seulement des aptitudes personnelles (savoir-faire, savoir-être et connaissances) mais aussi de l’environnement de travail, des outils et des informations disponibles. Moins la capacité de la personne est élevée, moins elle aura d’autonomie dans son rôle. La délégation pourra ainsi très limitée, voire inexistante.
La motivation joue également un rôle important. Certaines personnes peuvent parfois être tout à fait en capacité de réaliser un travail donné mais, si leur niveau de motivation est bas, il faudra en tenir compte et adapter le niveau de délégation ainsi que le mode de contrôle. Celui-ci portera moins sur la tâche en elle-même que sur le degré d’implication de la personne et les raisons pour lesquelles elle n’est pas motivée. On pourra éventuellement ne plus parler de délégation mais de soutien.

3. Comprendre (et utiliser) le mécanisme des conséquences positives et négatives
La question de la motivation est étroitement liée à celle des conséquences positives et négatives liées à un comportement. On est motivé sur la base d’expériences antérieures et d’anticipations futures, les secondes étant souvent influencées par les premières. Si nous avons déjà reçu des conséquences négatives lorsque nous avons accepté de déléguer ou de prendre la responsabilité d’une mission, il est évident que nous serons moins enclins à renouveler l’expérience pour l’avenir. C’est la raison pour laquelle il faut veiller à ce que, pour la personne à qui on va déléguer le travail, les conséquences soient surtout positives. Ce qui revient encore une fois à mettre l’accent sur la reconnaissance, qui n’aura d’ailleurs pas forcément besoin d’être financière.