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Fiches pratiques

Stratégie & développement | Gestion de projets

Gestion de projets | Publié le 04.06.2010

La coopération entre avocats et personnel administratif ou comment trouver des synergies positives (1ère partie)

Dans des circonstances spécifiques (comme, notamment, la création d’un cabinet, une fusion, une scission…) aussi bien que dans le fonctionnement quotidien, les relations entre avocats et personnel administratif sont régulièrement questionnées à travers, notamment l’organisation du travail et la répartition des tâches et des prises de décision.

L’expérience montre qu’un cabinet qui tourne bien est un cabinet dans lequel le personnel administratif joue un rôle clair et reconnu par tous, quelles que soient les fonctions représentées (secrétariat, accueil, services généraux, marketing, ressources humaines, finance etc.)
Trop souvent, pourtant, la contribution réelle et potentielle de ce que les Anglo-Saxons nomment le personnel de support est perçue par ce dernier comme sous-exploitée, voire, même, dans certains cas, niée.

En réalité, nombreux sont les avocats qui, associés ou collaborateurs, se demandent comment travailler avec des professionnels non-juristes afin de tirer parti des talents et des compétences de chacun pour développer l’activité du cabinet. A l’occasion, par exemple, du recrutement d’un responsable marketing, il est toujours intéressant de réfléchir à la façon dont ses missions vont s’articuler avec l’activité des avocats en matière de communication, marketing ou business development : rédaction de brochures, d’articles, préparation de rendez-vous avec des prospects, etc. De la même façon, on peut s’interroger sur le rôle des assistantes dans le cadre d’organisation d’événements-clients et sur l’interaction avec l’équipe marketing.

Dans une première fiche, nous examinerons la question de la coopération entre avocats et personnel de support du point de vue des avocats. La seconde fiche traitera le sujet du point de vue du personnel administratif.

1. Respecter la diversité des compétences

Avant toute chose, il est impératif que les avocats réalisent et acceptent que le management et le développement du cabinet doivent s’appuyer sur des compétences qu’ils ne possèdent pas. L’exemple typique est l’informatique (serveurs, applications, ordinateurs…), qui requiert des connaissances et des savoir-faire spécifiques. La difficulté qui se pose aux avocats est de s’appuyer sur des professionnels qui maîtrisent des compétences dont on ne peut pas contrôler la validité ou la pertinence dans le détail. Pour l’avocat, il peut alors être tentant de vouloir tout comprendre ou… rien comprendre ! Dans les deux cas, l’excès est nuisible à la coopération entre les individus et à un fonctionnement efficient. En particulier lorsqu’il y a une décision importante à prendre (par exemple, changer l’infrastructure IT du cabinet, installer une nouvelle salle serveur, renouveler le parc informatique), les avocats peuvent se sentir démunis face aux paramètres et aux critères à envisager pour être en mesure de faire le meilleur choix. Certains avocats choisissent de s’informer auprès de leurs confrères ou de se former dans des clubs ou des séminaires aux disciplines techniques et managériales (incluant la communication et le marketing). Cette démarche est tout à fait positive et enrichissante car elle leur donne la capacité de mieux comprendre – et donc, de mieux maîtriser les choix qu’ils font dans des domaines où leurs compétences sont limitées. Elle doit cependant être complétée, en interne, par la mise en place de méthodes de travail permettant aux avocats de prendre des décisions de façon sereine et organisée.

2. Mettre en place un fonctionnement coopératif pour les décisions à prendre

Dans un premier temps, il est nécessaire de clarifier le niveau d’information nécessaire et suffisant pour l’avocat. Trop d’informations submerge et n’aide pas à comprendre (même si cela peut rassurer). Et, bien sûr, l’absence d’informations est paralysante et peut conduire à commettre des erreurs parfois graves. En matière financière, par exemple, il est important de définir clairement quelles sont les informations dont le Managing Partner et les associés doivent recevoir, sous quel format et selon quelle périodicité. On cherchera également à mettre en place des signaux déclencheurs qui indiqueront à la personne (dans cet exemple, celle qui est en charge des finances) qu’elle doit communiquer aux avocats sur un sujet précis. Les avocats doivent donc, pour leur bien, s’obliger à rentrer dans un processus régulier d’analyse d’informations. Ce processus doit être maîtrisé (voire initié) par le personnel administratif dont le rôle, ici, est de soutenir l’avocat dans le pilotage financier de son activité ou de l’activité du cabinet.

Dans un second temps, l’avocat a tout intérêt, lorsque les enjeux sont importants, à se mettre en situation de faire des choix, c’est-à-dire refuser l’option unique ! Il demandera donc à ses équipes support de lui proposer une ou plusieurs alternatives ainsi qu’une recommandation reposant sur une analyse factuelle des bénéfices et des risques. Il arrive en effet trop fréquemment que les avocats suivent le conseil du « sachant » ou de « l’expert » interne qui lui-même, faute de temps ou de méthode, n’a pas envisagé toutes les solutions possibles.  Il n’est pas rare, dans ces cas-là, que les avocats, découvrant qu’il existait d’autres voies, se sentent déstabilisés ou insécurisés, voire que l’option retenue se révèle totalement inadaptée alors qu’une autre aurait pu permettre de répondre aux besoins du cabinet. A l’inverse,  l’approche consistant à réfléchir ensemble à plusieurs options permet de construire une confiance réciproque dans les recommandations émises par le personnel administratif sur les solutions à apporter à un problème ou les choix à faire. La difficulté de l’exercice ne réside pas tant dans la méthode à utiliser que dans le fait que l’analyse peut prendre du temps et qu’il semble parfois plus facile et efficient d’adopter la solution proposée. Pourtant, le temps consacré à l’élaboration puis l’évaluation de recommandations n’est pas du temps perdu, bien au contraire…. « on a toujours le temps de refaire (ce qui est coûteux en stress et en argent), alors pourquoi ne prenons-nous jamais assez de temps pour bien faire ? ».

3. Favoriser les échanges sous l’angle de l’amélioration du fonctionnement

De façon générale, les avocats gagneront toujours à réfléchir avec leur personnel administratif aux axes d’amélioration dans le fonctionnement du cabinet. Celui-ci est en effet aux premières loges pour observer (voire subir) les dysfonctionnements ou les désordres et proposer des façons d’y remédier. D’ailleurs, il n’est pas rare de constater que les diagnostics portés par les uns et les autres, « chacun dans leur coin », se recoupent. Malheureusement, l’absence d’opportunité d’échanges renvoie aux uns et aux autres la sensation que si les choses ne changent pas, c’est parce que les autres ne veulent pas changer… La situation est donc bloquée et empêche la mise en place d’actions d’amélioration pourtant souhaitées par tous !

Il est donc important d’organiser de façon régulière, des séances de travail autour de thèmes spécifiques où chacun pourra apporter et confronter son point de vue sur les problèmes à résoudre et les solutions à apporter. Ces moments sont aussi l’occasion pour le management de communiquer sur les priorités en matière de changement. En effet, dans une organisation, même de petite taille, chacun voit « midi à sa porte ». Mais si l’on regarde tous les changements à apporter à l’échelle de la structure, il est irréaliste de s’y attaquer en une fois et sur tous les fronts. Que chacun comprenne et adhère aux priorités (qui ne peuvent être fixées que par les associés) et tous pourront s’impliquer dans les changements nécessaires au moment voulu et avec la sensation de contribuer de façon active et positive au développement du cabinet.

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